РЕФЕРАТ ПО ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
на тему:
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Содержание внитрифирменного планирования как функция управ-
ления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных
направлений и пропорций развития производства с учетом мате-
риальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность пла-
нирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и
каждого подразделения в отдельности на установленный период, оп-
ределения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
псоледоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджме-
нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности
все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные
условия для нормального функционирования и развития предприятий,
входящих в фирму. Оно предсматривает разработку комплекса мероп-
риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це-
лей с учетом возможностей наиболее эффективного испольхования ре-
сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-
тому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-
ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-
ческую цепочку: научные писследования и разработки, производство
и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова-
ние потребительского спроса, аналих и оценку имеющихся ресурсов и
перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает
необходимость увязки пранирования с маркетингом и контролем с
целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта
вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-
ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и
воздействовать на его развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва-
тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес-
твляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие
стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для
этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты-
ваемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое
достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы до-
полняют, развивают и корректируют перспективные направления раз-
вития с учетом конкретной обтановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить
следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности планового
периода:
- перспективное планирование(прогнозирование);
- среднесрочное планирование;
- текущее планирование.
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности -
планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снаб-
жения, финансовый план.
2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы
производственного отделения, планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важ-
нейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех
уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в фун-
кциональных подразделениях; наличием информационной базы и обес-
печенностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планиров-
ния в зависимости от целей:
в американских компаниях главное - это объединение страте-
гий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и
повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опреде-
ление политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения
целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных
решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реали-
зации плана. Планирование - это начальный этап управления, од-
нако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, про-
должающийся до завершения планирукмого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возмож-
ностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре-
сурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к
снижению эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и зарактера решаемых задач
различают три вида планирования: стратегическое, сруднесрочное,
тактическое.
Стратегическое планирование заключается в основном в опреде-
лении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на опреде-
ление намечаемых конечных результатов с учетом средств и спосо-
бов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ре-
сурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы,
напрмер, расширение производственных мощностей путем строи-
тельства новых предприятий или приобретения оборудования, измене-
ние профиля редприятия или радикальное изменение технологии.
Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет
отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы
управления и основывается на огромных ресурсах.
Тактическое планирование заключается в опреденеии промежу-
точных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При
этом детально разрабатываются средства и способы решения задач,
использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов, связан-
ных с планированием:
планомерность - это основа управления;
плановость - это принцип управления;
планирование - важнейшая функция управления;
плановые задания - метод управления;
разработка и реализация плана - основное содеражание процес-
са управления.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ
Многие крупные компании в современных условиях стали удеят
все большее внимание развитию стратегического планирования как
инструменту централизованного управления. Такое планирование, ох-
ватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих
принципов ориетации фирмы на перспективу; определяет стратегичес-
кое направление и программы развития, содержание и последовател-
ность осуществления важнейших мероприятий, обеспецивающих дости-
жение поставленных целей. Стратегческое планирование помогает
принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в
международном масштабе:
определение направлений и размеров капиталовложения и источ-
ников их финансирования;
диверсификация производства и обновления продукции;
формы осуществления заграничных инвестцийв условиях приобре-
тения новых предприятий;
совершенствование организации управления по отдельним под-
раздениям и кадровой политике.
Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного развития
мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование
не может ориентировать фирму на достижение количественных показа-
телей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших
качественных характеристик, конкретизируемых в программах или
прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных
направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потреб-
ностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес-
рочные планы, которые уже содержат не только качественные харак-
теристики, но и количественные показатели, детализированные и
конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации
целей, намеченных в рамках стратегического планирования.
В системе стратегического планирования в зависимости от ме-
тодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и
стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод эк-
страполяции, то есть истользование результатов показателей прош-
лоого периода и на основе постановки опримистических целей рас-
пространение несколько завышенныех показателей на будущий период.
Здесь делатся расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в
программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей,
разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. За-
тем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под-
разделениями и определяются отклонения фактических показателей от
запланированных.
Системы долгосрочного планировния применяются в 70-80% круп-
нейших японских корпораций, где планирование организуется следую-
щим образом:
* выбираются 5-10 ключевых стратений и вокруг них формирует-
ся политика долгосрочного развития.
* одновременно принимаются среднесрочнные планы для объеди-
нения стратений в одно целое и увязки с распределением ресурсов.
* Вышее руководство определяет цели каждому подразделению, а
последее разрабатывает количественные планы достижения этих це-
лей методом "снизу вверх".
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное
научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в
предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели раз-
вития фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
* аналих перспектив развития фирмы, задачей которого являет-
ся выяснене тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ-
ствующих тенденций;
* аналих позиций в конкурентной больбе, задача которого сос-
тоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фир-
мы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения ре-
зультатов работы в конкретных напрвлениях, если будет следовать
оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
* выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фир-
мы в разлиных выдах деятельности и определение приоритетов по
конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и
обеспеченности ресурсами;
* анализ направлений диверсификации видов деятельности,
поиск новых более эффективных видов деятельностии определение
ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые
стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах биз-
неса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний срок как
наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного пап-
парата и ассортимента продукции. В них формулируются основные за-
дачи на установленный период, например, производственная страте-
гия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и расши-
рение производственных мощностей, освоение новой продукции и рас-
ширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и
ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые
рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, ис-
точники финансироваиня, структура портфеля ценных бумаг); кадро-
вая политика( состав и структура кадров, их подготовка и ис-
пользование); определение объема и структуры необходимых ресур-
сов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир-
менной специалиации и кооперирования производства. Среднесрочные
планы предусматривают разработку ив определенной последова-
тельности мероприятий, направленных на достижение целей, намечен-
ных долгосрочной программой развития.
Среднесрочнй план обычно содержит количественные показатели,
в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят-
ся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита-
ловложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в
производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разра-
ботки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под-
разделений в международном масштабе, в частности, программ марке-
тинга, планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего
плана производства являются календарные планы, которые представ-
ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы произ-
водства составляются на основе сведений о наличии заказов, обес-
печенности их материальными ресурсами, степени загрузки произвос-
твенных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сро-
ков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства
предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностй,
замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо-
чей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю-
чаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензиро-
ванию, предовсталению технических услуг и обслуживанию.
Реализания оперативных планов осущестляется через системы
бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на
год или на более коротний срок по каждому отдельному подразделе-
нию - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет,
или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза
сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансо-
вых показателей. При его составлении прежде всего учитываются по-
казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.
Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пла-
на в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан-
совый планы, давая возможность предвидеть конечный результат дея-
тельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов
занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Осо-
бые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают
уже готовый бюджет. Глава фримы утверждает бюджет и несет ответ-
ственость за эффективность методов по его разработке. Основу люд-
жета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производ-
ства. На основе прогноза продаж составляются планы произвоства,
снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,
финансироания, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все
стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отде-
лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством
координации работы всех звеньев фирмы.
ФОРМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Методологичкой особенностью планирования является широкое
использование программно-целевого подхода, который предусматри-
вает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увяз-
ки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную пер-
спективу и определяют основные напревления программы развития
фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразде-
ления фирмы и определяются его место и роль в достижении общих
целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и
орма рентабельности, но и различные нормативные показатели, свя-
занные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как страте-
гических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйствен-
ной политики на определенный период и конкретные пути их решения:
определяются необходимые для этого материальные и финансовые
средства, а также методы их наиболее эффективного использования с
учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными
словами, методология планирования ориетируется на обеспечение
увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств
и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и
вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразде-
ления всей фирмы.
Организационно процесс централизованного пранирования у
большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Такая
организация процесса планирования свидетельствует о централиза-
ции важнейших решений в области планирования в высшем звене уп-
равления компании и предоставляет определенную самостоятельность
производственным отделениям в разработке календарных планов на
базе показателей, единых для всей фирмы.
Центральные службы планирования имеются практически во всех
крупных компаниях. Однако организационно и структурно цен-
тральная служба может быть построена по-разному и отличаться по
характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции цен-
тральноу службы планирования выполняют отделы планирования, нахо-
дящиеся в составе других центральных служб. В производственных
отделениях аппарат планирования представлен отделом пранирования,
в функции которого входит составление месячных, квартальных, по-
лугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по
отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, получен-
ные от каждого подразделения.
ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
К несчастью, жизнь администрации не всегда проходи гладко.
Существуют препятствия. которые нужно выявлять, а затем обходить
или устранять.
Наиболее распространены:
* стратегия компании не полностью разработана на самом высо-
ком уровке, так что цели для подразделений и отделов не совсем ясны;
* высшее звено руководства не проедоставляет достточной ин-
формации о целях компании, что позволило бы отделам подготовить
свои собственные конкретные предложения;
* менеджеры на более низких уровнях не считают вполнение
плана своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их
разработке;
* планы скучны и неинтересны и невызывают у персонала стрем-
ления их выполнять;
* некоторые из менеджеров обеспокоены тем фактом, что плани-
рование делает более легким определение достигнутых результатов.
Это может быть опасной перспективой для тех, кто не уверен в
своей работе;
* некоторые опасаются очевидной жесткости плановой системы,
они чувствуют, что планирование осущствляется специалистами, у
которых нет настоящего понимания реальной жизни отделов.
