Общая концепция стратегического управления

- 26 -


я3 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-
вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-
росло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,
возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-
лизация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для
бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие ин-
формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-
ние и получение информации, широкая доступность современных тех-
нологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других
причин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп-
равления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует,
так же как и не существует единого универсального стратегического
управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про-
цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зави-
сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-
ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара
или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и
еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагаю-
щие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци-
пах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического
управления.
я3Суть стратегического управления заключаетсяя0 я1в том что в орга-
я1низации, с одной стороны, существует четко организованное комп-
я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-
я1ния фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и
я1построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии
я1для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов
я1реализации этой стратегии через систему планов.
я1Стратегическое управление связано ся0 я_постановкой целейя. органи-
зации и я_с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей
я_средойя., которые позволяют ей добиваться поставленных задач и со-

- -

ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-
печивает достижение целей организации в будущем, является одним
из конечных продуктов стратегического управления.
Другим конечным продуктом стратегического управления являет-
ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю-
щие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются
ее архитектоникой и качеством персонала.
Наряду с явными преимуществами я1 стратегическое управление
я1имеет ряд недостатков и ограничений на использование, я0которые
указывают нате, что и этот тип управления, равно как и все дру-
гие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и
для решения любых задач.
я_Во-первых,я. стратегическое управление уже в силу своей сущ-
ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду-
щего.
я_Во-вторых,я. стратегическое управление не может быть сведено к
набору рутинных процедур и схем.
я_В-третьих,я. требуются огромные усилия и большие затраты вре-
мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлять-
ся процесс стратегического управления.
я_В-четвертых,я. резко усиливаются негативные последствия ошибок
стратегического предвидения.
я_В-пятых,я. при осуществлении стратегического управления зачас-
тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са-
мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв-
ляется реализация стратегического плана.
Таким образом я1деятельность по стратегическому управлению
я1направлена ная0 я_обеспечение стратегической позициия., которая обеспе-
чит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся усло-
виях. я1Его задачи состоятя0 в том, чтобы я_выявить необходимость и
я_провести стратегические изменения в организации; создать органи-
я_зационную архитектонику, способствующую стратегическим изменени-
я_ям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-
я_кие изменения.
я1Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-
я1кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов,
я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0Однако су-

- -

ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли-
яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это
является важной особенностью структуры стратегического управле-
ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов
(я2рис.10).
яL(+)

ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДї
і Определение і і Определение і
і миссии Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ и выбор і
і и целей і і стратегии і
АДДДДДAДДДДДДДБ<ДДДДДДДДДД>ТННННННННТ<ДДДДДДДДДДД>БДДДДДДДAДДДДДЩ
і є АНАЛИЗ є і
і є СРЕДЫ є і
ЪДДДДДVДДДДДДДВ<ДДДДДДДДДД>РННННННННР<ДДДДДДДДДДД>ВДДДДДДДVДДДДДї
і Оценка и і і і
і контроль і і Выполнение і
і выполнения Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ стратегии і
і стратегии і і і
АДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДЩ

я2Рис.я0 я21:я0 я1Схема стратегического управленияя0.

я_я2Анализ среды.я.я0 Анализ среды обычно считается исходным процес-
сом стратегического управления, так как обеспечивает базу для оп-
ределения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий
поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих це-
лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макро-
окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.
я_Анализ макроокружения я.включает изучение влияния таких компо-
нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; со-
циальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и
технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основным состав-
ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потен-
циальные новые конкуренты; производители возможной замещающей
продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции
ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возмож-

- -

ностей.
Анализ я_внутренней средыя. вскрывает те внутренние возможности
и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурент-
ной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет
лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать мис-
сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-
ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает сущест-
вование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия
в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутрен-
няя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы,
их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследова-
ния и разработки; производство, включающее организационные, опе-
рационные и технико-технологические характеристики; финансы фир-
мы; маркетинг; организационная культура.
я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-
тоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и
ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении
миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-
ределения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратеги-
ческого управления подпроцессом краткосрочных целей. Определение
миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем
функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно
вернее выбрать стратегию поведения.
я_я2Анализ и выбор стратегии.я0 я.После того как определены миссия и
цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. я3Стратегияя1 - это
я1конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной
я1цели.я0 А выработка стратегии - это нахождение цели и составление
долгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем виде я1можно охарактеризовать
я_как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение
я_которой должно привести организацию к достижению стоящих перед
я_ней целей.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые
общие рамки, в которые вписываются стратегии.
я3При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с
я3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы на рын-

- -

ке: я1какой бизнес прекратитья0; я1какой бизнес продолжить; в какой
я1бизнес перейти.
я_Первая область я. связана с лидерством в минимизации издержек
производства.
я_Вторая область я.выработки стратегии связана со специализацией
в производстве продукции.
я_Третья область я. определения стратегии относится к фиксации
определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выб-
ранном рыночном сегменте.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные
практикой и широко освещенные в литературе я3стратегии развития
я3бизнеса.я0 Обычно эти стратегии называются я3базисными или эталонны-
я3ми. я0Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны
с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; техноло-
гия.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммер-
ческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз-
личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них
эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и
внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему орга-
низация выбирает ту, а не другую стратегию.
я_Ограниченный рост.я. Эту стратегию применяет большинство орга-
низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При
стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от
достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например,
инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением
фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же
стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь
действий.
я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-
вающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак-
терно установление ежегодного значительного превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года.
я_Сокращение или стратегия последнего средства. я. Эта стратегия
выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установ-
ление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сок-
ращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организа-

- -

ции приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры
не изменяют этой тенденции.
я_Комбинированная стратегия.я. Эта стратегия представляет собой
любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста,
роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, при-
держиваются крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвиди-
ровать одно из своих производств и взамен приобрести одно или
несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух
базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую
стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернатив-
ных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем
приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного
расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).
Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый ради-
кальный вариант, когда организация перестает существовать; отсе-
чение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует
свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа-
ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Прове-
ряется на соответствие целям организации, сопоставляется с соот-
ветствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или техно-
логии, формулируются стратегические задачи, которые придется ре-
шать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения
задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).
я_я2Процесс выбора стратегиия.я0 я1включаетя0 следующие основные шаги:
уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор
стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
я3Уяснение текущей стратегии я0 очень важно потому, что нельзя
принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представле-
ния по поводу того, в каком состоянии находится организация и ка-
кие стратегии она реализует.
я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-
ших инструментов стратегического управления, поскольку дает наг-
лядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части биз-
неса и как портфель как сумма существенно отличается от простой
суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее от-

- -

дельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть
сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступ-
ление денег, обновление и отмирание.
я3Выбор стратегии фирмыя0 осуществляется руководством на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с
учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера
и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном
параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны
быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются сле-
дующие.
я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастую мо-
гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Веду-
щие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-
нию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к ук-
реплению этого положения. При этом важно искать возможности раз-
вертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих больши-
ми задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состоя-
ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, нап-
ример, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на
стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то вы-
бор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного
либо интегрированного роста.
я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому. Они должны выби-
рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.
Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-
мощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемому
состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения,
я_Цели фирмы я. придают уникальность и оригинальность выбору
стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра-
жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предпо-
лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соот-
ветствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого
есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале
фирмы.
я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень боль-
шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают слу-
чаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-

- -

нятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Ру-
ководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться
любыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-
ющим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего ру-
ководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разра-
ботки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии
или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно
влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на ди-
версификацию, эта поглощение другой фирмы исходя только из того,
чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
я_Финансовые ресурсы фирмы я. также существенно влияют на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие. как выход на
новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую от-
расль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе
стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы ли-
бо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем
положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов
стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз-
можностями.
я_Квалификация работников,я. так же как и финансовые ресурсы яв-
ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз-
вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала
работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность пере-
хода к новым производствам либо качественному технологическому
обновлению существующего производства.
Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном
потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии
фирмы.
я_Обязательства фирмы по предыдущим стратегиямя. создают некую
инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться
от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стра-
тегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать
тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства
прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возмож-
ности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать
сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их
по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и зак-
ладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий

- -

фирмы.
я_Степень зависимости от внешней среды я.существенно влияет на
выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма нас-
только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что
она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более
полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя
зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии
фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость мо-
жет быть обусловлена также правовым регулированием поведения фир-
мы, например антимонопольным законодательством, социальными огра-
ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от поли-
тических факторов и т. п.
я_Временной факторя. должен обязательно приниматься во внимание
при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и воз-
можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда име-
ют определенные временные границы. При этом важно учитывать и ка-
лендарное время, и временную продолжительность интервалов после-
дующего осуществления конкретных действий по реализации страте-
гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может
осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в ко-
торые появляется возможность для осуществления стратегии. Очень
часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку-
рентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учи-
тывать время и соответственно управлять процессами во времени.
я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценка выбранной стратегии в ос-
новном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности
учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих воз-
можности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной
стратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбран-
ная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является ос-
новным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соот-
ветствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по сле-
дующим направлениям.
я_Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям ок-
я_ружения.я. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требовани-
ями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени уч-
тены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла
продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-

- -

курентных преимуществ и т. п.
я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
я_фирмы.я. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра-
тегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия
возможностям персонала, позволяет ли существующая структура ус-
пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации
стратегии во времени и т. п.
я1Приемлемость риска, заложенного в стратегии.я0 Оценка оправ-
данности риска проводится по трем направлениям: реалистичность
предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега-
тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от
провала в реализации стратегии.
я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение стратегии является крити-
ческим процессом, так как именно он в случае успешного осущест-
вления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень час-
то наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо не-
верно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,
что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако
часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может
должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализа-
ции стратегии. В особенности это относится к использованию трудо-
вого потенциала.
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте-
гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим
правилам (Аlexander, 1985). Во-первых, я1цели, стратегии и планы
я1были хорошо доведены до работниковя0 с тем, чтобы добиться с их
стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального
их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-
ся выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализа-
ции стратегии. Во-вторых, я1руководство не только своевременно
я1обеспечивало поступление всех необходимых для реализации страте-
я1гии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых
я1установок и фиксировало достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за
ним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассмат-

- -

ривается как составляющая стратегического управления. Поэтому ос-
тановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего
уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управ-
ления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению
целей посредством соответствующей реализации стратегий, его я1дея-
я1тельность на стадии реализации стратегий может быть представлена
я1в виде пяти последовательных этапов.
я_Первый этапя. - углубленное изучение состояния среды, целей и
разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие ос-
новные задачи:
окончательное уяснение сущности определенных целей, вырабо-
танных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а
также состоянию среды. Посредством этого как бы дается оконча-
тельное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны кор-
ректировки, если произошли изменения в среде, а также в том слу-
чае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей
и стратегий;
более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до
сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлече-
ния сотрудников в процесс реализации стратегий.
я_Второй этап я. состоит в том, что высшее руководство должно
принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы
ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются
решения по их распределению, а также по созданию условий для за-
интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра-
тегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие
с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно способствовать развитию ре-
сурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации
сотрудников.
я_На третьем этапея. высшее руководство принимает решения по по-
воду организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся
организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, ес-
ли это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организа-
ционную структуру фирмы.
я_Четвертый этап я.состоит в проведении необходимых изменений в
фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.

- -

Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов.
Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное
изменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два года
только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоя-
щего в ориентации на технологию.
При проработке вопроса изменений очень важно не только кон-
центрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему
оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на
том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме
будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения
изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому
для успешного проведения изменение высшее руководство должно не-
зависимо от типа, сущности и содержания изменения составить сце-
нарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с
целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить
или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить про-
веденное изменение.
я_Пятый этап я. участия высшего руководства в реализации страте-
гии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления
стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь
возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, я, ес-
тественно, он может и должен при определенных обстоятельствах
подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать из-
менений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план
может быть принят только то*а. когда он с*лит возможности получе-
ния выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при
осуществлении реализуемого стратегического плана.
я_я2Оценка и контроль выполнения стратегий.я.я0 Оценка и контроль
выполнения стратегий является логически последним процессом, осу-
ществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечи-
вает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс дости-
жения целей, и собственно целями организации. Основными задачами
любого контроля являются: 1) определение того, что и на каким по-
казателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объекта
в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими
эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если та-
ковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректи-
ровка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения

- -

стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,
обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяс-
нение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достиже-
нию целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический конт-
роль от управленческого или оперативного контроля, так как его не
интересует правильность выполнения стратегического плана, пра-
вильность осуществления стратегии или правильность выполнения от-
дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том,
возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и при-
ведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректи-
ровка по результатам стратегического контроля может касаться как
стратегий, так и целей фирмы.
я1Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического
я1планирования.я0 Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл,
если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы
контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в
достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены
разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать
процесс, т. е. управлять им.

2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ

я3Результатом функционирования системы стратегического планиро-
я3вания является я1совокупность взаимосвязанных плановых документов,
в которых отражены принятые стратегические решения и распределе-
ние ресурсов. Система планов служит формой материализации плано-
вой деятельности организации, но не главным ее результатом. Глав-
ным является определение целей, стратегий, программ, распределе-
ние ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить бу-
дущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом
стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверси-
фикации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачи-
вание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На я2рис.2
представлена концептуальная схема системы планов, которые должна
разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы
планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необ-
ходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует

- -


яl[+]
ЪДДДДДДДДДДДДДДї
і Основные і
і направления і
і деятельности і
АДДДВДДДДДДДДДДЩ
і ЪДДДДДДДДДДДДДДДї
ГДДДДДДДДі План развития і
і і организации і
і АДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДї
і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і
і ГДДДДДДі План диверсификации ГДДДДі і
і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і
і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і
і ГДДДДДДі Ликвидационный план ГДДДДі і
і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і
і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і
і АДДДДДДі План НИР ГДДДДі П п і
і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і р л і
і і о а і
 і г н і
ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і р ы і
і Тактические ГДВДДДДДДі План по маркетингу ГДДДДі а і і
і планы і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і м п і
АДДДДДДДДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і м р і
ГДДДДДДі Финансовый план ГДДДДі ы о і
і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і е і
і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і и к і
ГДДДДДДі План Производства ГДДДДі т і
і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і ы і
і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і
ГДДДДДДі План Закупок ГДДДДі і
і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і
і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і
АДДДДДДі Бизнес - план і і і
АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДЩ

я2Рис. 2:я0 я1Система планов организации.

- -


сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов
должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и
внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
Как видно из схемы на я2рис.1.12я0, в современной организации
должны разрабатываться я_четыре группы взаимосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным содержанием ко-
торых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет,
иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С
позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их
служат перспективы совершенствования производства, переход к вы-
пуску нового поколения продукции, повой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность
организации.
4. Программы и планы - проекты, которые носят целевой харак-
тер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на
производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые
рынки и др.
я3Планирование стратегиия0 - я1вид управленческой деятельности,
я1требующий значительных усилий и затрат времени.я0 Главное же усло-
вие эффективного функционирования системы стратегического плани-
рования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руко-
водителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь
к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это
внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы плани-
рования в организации.
Приоритетным направлением стратегии организации является
разработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяет
все остальные направления ее развития. Главное внимание уделяется
выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализа-
цию.я1 Стратегическое управление является рамкой инновационного ме-
я1неджмента.