Руководство и культура организации

39





Министерство внешнеэкономических связей

Красноярский Государственный Торгово-экономический Институт

Кафедра Менеджмента























УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ.



РУКОВОДСТВО И КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.















































Красноярск 1997

ББК 65.050.9(2)2







Руководство и культура организации: Учебное пособие А.Н.Чаплина. -
Красноярск: издательство КГУ, 1997.







Рецензенты: кафедра Экономики и менеджмента Сибирской Технологической
Академии (Белякова Г.Я. - профессор, зав. кафедрой), кафедра
Экономической теории и маркетинга КГТЭИ (Фирсенко С.С. - доцент, зав.
кафедрой).







Обсуждено на заседании кафедры Менеджмента

Протокол _____ от ___ __________ 1996 г.







Утверждено Советом ТТФ

Протокол _____ от ___ __________ 1996 г.







Рекомендовано к печати решением научно-методического совета КГТЭИ

Протокол _____ от ___ __________ 1996 г.







Предлагаемое читателю учебное пособие руководство и культура организации
соответствует стандартам высшего экономического образования подготовки
менеджеров, а также учебной программе курса Менеджмент, рекомендованной
учебно-методическим объединением по образованию в области менеджмента
для высших учебных заведений экономического профиля.

СОДЕРЖАНИЕ:



ВВЕДЕНИЕ................................................................
........................................................4

Часть I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. ПОДХОДЫ И ТЕОРИЯ РУКОВОДСТВА........6

Глава 1. РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ - НАУКА ИЛИ ИСКУССТВО.............7

1.1. Инструменты
руководства.............................................................
..................7

1.2. Стиль
руководства.............................................................
...............................8

1.3. Теории
руководства.............................................................
..........................10

Глава 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ
ПОДХОД..................................................................
12

2.1. Функции
руководителей...........................................................
.....................12

2.2.
Сотрудничество..........................................................
...................................16

2.3. Передача
полномочий..............................................................
.....................16

Глава 3. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ
РУКОВОДСТВА....................................................18

3.1. Определение
задания.................................................................
....................18

3.2.
Инструктаж..............................................................
......................................18

3.3.
Мотивация...............................................................
.......................................18

3.4.
Организация.............................................................
......................................19

3.5. Личный пример
руководителя............................................................
..........19

3.6.
Сотрудничество..........................................................
...................................19

3.7. Передача
полномочий..............................................................
.....................20

Глава 4.
ПРАКТИКУМ...............................................................
....................................22

4.1. Задание
1.......................................................................
.................................22

4.2. Задание
2.......................................................................
.................................34

4.3. Задание
3.......................................................................
.................................44

4.4. Задание
4.......................................................................
.................................48

Часть II. ЛОГИКА ИССЛЕДОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ....................63

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ.............................................................
................................................64

1.1. Понятие культура
организации.............................................................
.....64

1.2. Аналитический подход к организационной
культуре..................................65

1.3. Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру
организации.............................................................
.................................................73

Глава 2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ......................................................79

2.1. Краткая характеристика организации как объекта
управления...................79

2.2. Аналитическая характеристика типа культуры
организации......................79

2.3. Основные факторы, определяющие существующую культуру
организации.............................................................
.....................................................84

2.4. Проблемы в существующей культуре
организации.....................................85

Глава 3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ.............................................................
................................................86

3.1. Программное планирование изменения культуры
организации.................86

3.2. Пути адаптации организации, чтобы быть
рентабельной...........................88

Часть III.
ПРИЛОЖЕНИЕ..............................................................
................................91

Глава 1. УЧЕНЫЕ О
МЕНЕДЖМЕНТЕ.............................................................
........92

Глава 2.
ТЕСТЫ...................................................................
...........................................95

Часть IV. РЕКОМЕНДУЕМАЯ
ЛИТЕРАТУРА...........................................................98

ВВЕДЕНИЕ.



Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы
управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления
имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как
объект товарно-денежных отношений современная организация обладает
экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты
своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую
систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной
борьбе на рынке.

К основным элементам системы управления предполагаем отнести:

· механизм управления,

· структура и культура организации,

· процесс управления,

· развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.

Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает
решение: Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает самостоятельно
формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и
политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства
(материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую
структуру и культуру организации.

Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму
управленческого персонала. Тождественно слову менеджмент мы их называем
МЕНЕДЖЕРЫ.

Для эффективной системы управления нужен эффективный менеджер. Это
человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить
будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые
обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает
искусством выполнять роли: межличностные, информационные и
управленческие. В такой постановке для менеджера ложно представление,
что люди в организации имеют одинаковые потребности. Владея искусством и
опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для
достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.

Едва появившись на свет, человек становится частицей какого-либо
коллектива, над ним появляется начальник (а иногда и не один), а точнее
руководитель. Руководитель- человек, который направляет, помогает не
сбиться с пути, идти к точно намеченной цели, и при этом принимать на
себя ответственность за возможные ошибки. Сначала коллективом становится
семья, а руководителями- родители. Затем- это группа в детском саду и
воспитатель, класс и любимый учитель и т.д. Вступая во взрослую жизнь,
человек выбирает для себя профессию и начинает заниматься любимым делом.
Он попадает в коллектив и здесь впервые сталкивается с проблемами
взрослых. А проблему эту можно охарактеризовать одной строчкой из старой
песенки: А сегодня папа печальный - у папы плохой начальник.

Как часто можно услышать сетования на сухих, бездушных, не понимающих
сегодняшней ситуации начальников. И очень трудно определить, что же
действительно верно: утверждение Свита делает короля или Все могут
короли? А ответ лежит почти на поверхности. Действительно, есть плохие
руководители, в чьих руках не звучит даже прекрасный инструмент (хороший
коллектив), но есть и хорошие, талантливые, мудрые, под чьим
руководством даже безнадежные коллективы (с расшатанной дисциплиной, с
полным отсутствием инициативы и творческого начала, со сложным
микроклиматом) добиваются успехов и достигают определенных высот в своей
профессиональной деятельности.

Иметь хорошего руководителя - большое счастье. Но что значит быть
хорошим руководителем? На чем основывается руководство коллектива, и что
определяет его стиль? Можно ли этому научиться? Или это талант, который
дается при рождении?

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически
неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни -
это период от тоталитаризма к демократии, в экономике - от
административно-командной системы к рынку.

Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе
сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти
изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров,
которые формируют ее культуру.

Предметом исследования в данной работе является культура организации. С
термином культура часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации,
но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е
годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической
и социальных сферах, от культуры зависимости к культуре общего
предприятия.

Когда мы применяем такое понятие культуры к организациям, мы снова
строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются,
например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации
сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными
организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам
выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти
факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего
положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура
магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры
машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно эти
отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе.

На примере конкретного предприятия постараемся раскрыть сущность понятия
культура, дать аналитическую характеристику, выявить проблемы и
предложить мероприятия по ее изменению, которые бы были достаточно
эффективными и отвечали окружающей действительности, и кроме того,
позволяли бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.

По существу, все вышеизложенное и определило структуру данного учебного
пособия.







I















ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. ПОДХОДЫ И ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА.







Ё Руководство коллективом - наука или искусство.

Ё Функциональный подход.

Ё Развитие навыков руководства.

Ё Практикум.

РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ. НАУКА ИЛИ ИСКУССТВО?



1. ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДСТВА.



Сила, влияние, власть - эти три слова часто путают в повседневной жизни.
Но их необходимо различать.

Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого
один человек может заставить другого думать или поступать определенным
образом. Силой обладает отдельный человек или группа.

Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить
другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот
человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции
силы.

Власть - это право использовать силу для управления поведением других;
существует официальная или законная власть. Которая вытекает из
официальной роли или положения.

Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями. В
повседневном разговоре люди часто говорят о власти, когда нужно говорить
о силе. Это происходит потому, что используя слово власть. Они
подразумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует
рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила
становится властью, когда она может быть признана или является
официальной. Руководители и менеджеры разных уровней имеют силу, которая
узаконена и может стать властью, а выбор способов влияния на коллектив
будет зависеть от того, какой силой они обладают.



Сила и власть.



В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения,
личности и специалиста.



Сила ресурсов.

Организация может иметь большой ресурсный потенциал - материальные,
нематериальные, трудовые и финансовые ресурсы, но не иметь возможности
использовать эти ресурсы. Источником силы ресурсы могут стать лишь в том
случае, когда в них нуждаются или они составляют конкуренцию.



Сила положения.

Это сила, которой обладает руководитель, благодаря своему положению и
роли в организации. Сила по должности, иногда называемая официальной
силой, является основной причиной власти в организации и обществе.
Подтверждение этому могут служить слова Центуриона (Библия): Я -
человек, облеченный властью. Я говорю ему иди, и он идет, я говорю
другому подойди, и он подходит. В жизни все не так просто.
Демократизация сегодня сделала нас свободнее, научила говорить то, что
мы думаем, иметь собственное мнение и возможность высказать его. Поэтому
высокая должность сама по себе не обязывает применять авторитарный или
директивный стиль руководства. Но власть, данная положением, позволяет
не только издавать приказы, принимать или увольнять работников и т.д.,
но и накладывает на руководителя ответственность за разрешение ситуации.



Сила личности.

Каждый человек может назвать три - четыре качества руководителя,
которыми, по их мнению, он должен обладать, и которые достойны
подражания. Это личные качества. Их называют силой личности, а, в
некоторых случаях, и божьим даром. Такими качествами может быть
честность, решительность в кризисных ситуациях, открытость и т.д.



Сила специалиста.

Гораздо проще стать хорошим руководителем, если руководитель обладает
силой специалиста, точнее, если его считают специалистом в какой-то
области. Недостаточно самому признать свою неординарность. Сила
специалиста дается руководителю людьми, с которыми он работает. Только в
этом случае у руководителя появляется власть (признанная сила), и
подчиненные будут выполнять задания не потому, что они должны это
делать, а потому, что это задание дает человек, силу специалиста
которого они признали.



Влияние.



Как было уже определено, влияние - это процесс применения силы
руководителя. Там, где сила официально признана и становится властью,
влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее
руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна.
Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного,
они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную
особенность: если власть спускается сверху, то влияние распространяется
на одном уровне, по горизонтали. Влияние можно оказать и на начальника,
и на коллег.

Сила ресурсов и положения дается руководителю сверху. Ее могут
признавать, но не все будут подчиняться ей с радостью. Поэтому
руководителю придется контролировать выполнение всех своих указаний.
Именно этим фактом объясняется наличие в бюрократических организациях
многоступенчатых контрольных систем. В творческих коллективах (НИИ,
проектные институты) более важны сила специалиста и сила личности. Их
отличает высокий уровень самоконтроля и исполнительности. По этой
причине в подобных организациях наиболее приемлемы открытый
консультативный стиль руководства. Таким образом, мы пришли к выводу,
что власть, сила и влияние, являющиеся инструментами руководства,
определяют его стиль.



2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.



Стиль руководства стал темой обсуждения после того, как в 1938г.
господин Левин опубликовал свое исследование различных стилей. Он
исследовал три их типа:

· диктаторский - руководитель сам решает, что нужно сделать;

· демократический - решения принимаются после обсуждения;

· попустительский - члены группы работают самостоятельно, руководитель
сам является членом группы.

Главным критерием, с позиции которого Левин оценивал эффективность того
или иного стиля руководства, была производительность. В его
экспериментах самой производительной была работа при диктаторском стиле
руководства, но при этом требовалось присутствие руководителя. В
противном случае, работа прекращалась. Члены этой группы проявляли
агрессивность по отношению к друг другу и увлекались поисками козлов
отпущения.

Характеристика стилей руководства с учетом различных параметров
взаимодействия руководитель - подчиненный приведена в табл. 1.



Таблица 1. Характеристика стилей руководства.



Параметры взаимодействияСтиль руководствас подчиненнымиАвторитарный
(автократичный)ДемократическийЛиберальныйПриемы принятия
решенийЕдинолично решает вопросыПеред принятием решений советуется с
подчиненнымиЖдет указаний от руководства или решений совещанийСпособ
доведения решения до исполнителейПриказывает, распоряжается,
командуетПредлагает, проситПросит, упрашиваетРаспределение
ответственнос-тиБерет на себя или перекладывает на
подчиненныхРаспределяет ответственность в соответствии с переданными
полномочиямиСнимает с себя всякую ответственностьОтношение к
инициативеПодавляет полностьюПоощряет, использует в интересах делаОтдает
в руки подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных
работников, избавляется от нихПодбирает деловых, грамотных
специалистовПодбором кадров не занимаетсяОтношение к недостаткам
собственных знанийВсе знает - все умеетПостоянно повышает квалификацию,
учитывает практикуПополняет свои знания и поощряет эту черту у
подчиненныхСтиль общенияДержит дистанцию, не общителенДружески настроен,
любит общениеОбщается с подчиненными только по их инициативеХарактер
отношений с подчиненнымиДиктуется настроениемРовный, постоянный
самоконтрольМягок, покладистОтношение к дисциплинеПриверженец формальной
жесткой дисциплиныСторонник разумной дисциплины, дифференцированный
подход к людямТребует формальной дисциплиныОтношение к моральному
воздействию на подчиненныхНаказание - основной метод стимулирования,
поощряет избранных по праздникамПостоянно использует различные виды
стимуловПостоянно использует различные виды стимулов

Стиль, как характер, дается человеку при рождении, можно
совершенствовать его, дополнять теми или иными чертами, свойственным
другим стилям. Но основа, стержень - остается прежней, и никуда от этого
не деться. В противном случае - это будет перерождение внутреннего Я. А
конфликт внутреннего Я и привнесенного рано или поздно даст о себе
знать.

На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов
своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран
мира обращались к этой теме (теории руководства).



3. ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА.



На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов
своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран
мира обращались к этой теме. Это - Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум,
Шмидт и другие. Краткая характеристика некоторых из этих теорий
приведена в табл. 2.



Таблица 2. Теории руководства.



ГодФамилия теоретика или специалистаТЕОРИЯПримечание1938ЛевинТри типа
стилей:

1. диктаторский,

2. демократический,

3. попустительский.В экспериментах Левина самой производительной была
работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя);
демократический стиль - самый популярный; попустительский плох во всех
отношениях.1958Танненбаум и ШмидтТеория баланса (власти руководителя и
свободы подчиненных)Применяемый стиль руководства зависит от:

· руководителя,

· подчиненных,

· задания,

· ситуации.1961Ренсис ЛинертТеория классификации на системы 1 - 4:

Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль,

Система 2: благожелательно-авторитарный стиль,

Система 3: консультативный стиль,



Система 4: открытый стиль



Контроль сверху



Отеческая забота со стороны начальства



Решение принимает руководство, но прежде советуется с группой

Совместное принятие решений руководством и работниками1964Блейк и
МоутонДвухпараметрическая теория стиля управленияЗабота о производстве и
забота о людях1967ФидлерТеория ситуационного подхода к руководству и
управлениюПри благоприятной ситуации эффективен демократический стиль,
при неблагоприятной - директивный1982Петерс и УотерманРуководство
становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все
в порядке1983Джон АдаирЛичностная теория. Ценные качества руководителя:

1. способность работать с большим кругом людей,

2. умение брать на себя ответственность,

3. стремление к достижению больших целей,

4. опыт руководства,

5. большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.Дж.
ХантЛичностная теорияКачества руководителя:

1. первый ребенок или первый сын.

2. сильное желание успеха,

3. мощная жизненная энергия,

4. способность к долгосрочному прогнозу,

5. стремление к цели,

6. способность к политической активности,

7. замкнутость,

8. независимость от работы.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД.



1. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.



Одной из опасностей, которая таится и в теориях, и в концепциях
управления, является то, что они имеют тенденцию отходить от
практических тонкостей реального менеджмента. В этом разделе будут
рассмотрены проблемы, с которыми менеджеру приходится сталкиваться
каждый день, особенно это касается проблем передачи полномочий и
сотрудничества.

Модель, которая будет рассматриваться в данной работе, разработана Дж.
Адаиром - профессором Университета из Серри. Она широко использовалась
за рубежом на разных уровнях управления. Адаир считает, что руководство
в менеджменте является существенным фактором эффективного выполнения
работы. Модель основана на работах Файоля и таких исследователей, как
Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт, Фидлер.

Для объяснения своих идей по руководству Адаир использует очень простую
модель: менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования
и ситуацию, в которой взаимодействуют он сам, подчиненные (группа) и
задание. Графически это взаимодействие можно изобразить так, как
показано на рис.1.







Ситуация



требования

задания





требования требования

группы каждого











Рис. 1. Модель Джона Адаира.



Степень покрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости
между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания. Модель
Адаира базируется на основополагающем предположении, что задача
менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного
работника, группы и задания в одно продуктивное целое.

Функции менеджера по Файолю Адаир представляет в более длинном, но
узнаваемом виде:

· определение задания,

· планирование,

· инструкция (инструктаж),

· контроль,

· оценка,

· мотивация,

· организация,

· личный пример.

К этому перечню следует добавить такие методы эффективного руководства
как сотрудничество, передачу полномочий и поощрение демократии на
работе.



Функции руководителей:



Руководитель.

Прежде, чем изучать функции руководителей, необходимо рассмотреть
факторы, которые встречаются во всех ситуациях, касающихся управления.
Этих факторов, по крайней мере, пять, и они в значительной степени
определяют приверженность руководителей к тому или иному стилю.



Система личных взглядов и опыта.

Каждый человек имеет свое собственное представление о том, как надо себя
вести. Одни считают, что руководитель должен принимать ответственность
на себя, а не делить ее с тем, кто получает меньшую заработную плату.
Другие, наоборот, полагают, что менеджер - это голос группы, а потому он
должен советоваться и вправе ожидать от подчиненных участия в принятии
решений. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят... Ни одно из
приведенных представлений не является абсолютно правильным или
неправильным. Всегда следует оставаться самим собой. Личная уверенность
- есть результат постоянства, последовательности взглядов, поступков. А
это качество, которое особенно ценится в менеджерах.



Вера в подчиненных и коллег.

Сотруднический стиль руководства предполагает участие в работе людей,
которые могут принять на себя ответственность. Родители стремятся
перейти от директивного воспитания по мере того, как их дети взрослеют и
заслуживают большего доверия. Если они слишком долго авторитарны - дети
начинают бунтовать. Существует и другая крайность, когда родители очень
рано все разрешают своим чадам. Последние чувствуют себя беззащитными
перед лавиной проблем. То же самое происходит и в группе. Неокрепшие,
неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве до тех пор,
пока они не почувствуют уверенность.



Потребность определенности.

Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства
другим. В этом есть и положительный момент, и определенный риск,
существующий при ослаблении контроля. Если руководитель не терпит
неопределенности и не любит рисковать, значит он предпочитает
директивное руководство.



Личный вклад.

На потребность в определенности влияет оценка личных возможностей.
Уверенность в том, что решение, поступок руководителя правильны, не
вызывает у него желания решать проблему открыто. Он приказывает своим
подчиненным. Менеджеры, выполняющие всю работу самостоятельно, обычно
становятся авторитарными руководителями.



Стресс.

Стресс - чувство тревоги, напряжения, вызываемое слишком большим
количеством событий и перегрузками, - обычно толкает людей на принятие
того или иного стиля поведения. Стили становятся либо очень
авторитарными (при попытке овладеть ситуацией), либо совсем теряют
контроль и становятся безразличными.



Коллектив.

У подчиненных и коллег тоже есть свои предпочтения, и, в зависимости от
ситуации, они предпочитают или директивный, или сотруднический стиль. На
их выбор влияют следующие факторы:

· их ожидания,

· интерес к заданию или ситуации,

· терпимость к неопределенности,

· прошлый опыт коллектива.



Ожидания.

Во многих ситуациях довольно очевидно, чего ожидают подчиненные: чтобы
им приказывали или попросили.Эти ожидания базируются на обычном стиле
менеджера, под чьим руководством они работают в настоящее время, или на
опыте предыдущего. Стиль руководства может измениться, но на это
потребуется время, так как подчиненным необходимо будет уяснить, для
чего эти изменения необходимы.



Интерес к заданию или ситуации.

Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные неохотно
тратят время и энергию на переход к сотрудническому стилю. Они
предпочитают регламентированный подход и авторитарного руководителя.
Сотруднический и консультативный стили не подходят для решения мышиных
проблем.



Терпимость к неопределенности.

Мудрый руководитель постепенно приучает подчиненных к ответственности.
Подчиненные, как и руководители, могут соглашаться на риск и нести
определенную ответственность за работу. И чем больше будет
неопределенность и меньше безопасность, тем больше будет желание
подчиненных получить указание или выполнить приказ.



Прошлый опыт коллектива.

Начиная работу с коллективом, необходимо учитывать его прошлый опыт. В
данном случае важно все: и профессиональный уровень специалистов группы,
и психологический климат, и стиль прежнего руководителя. Если прошлый
опыт открытого руководства был успешным, есть смысл продолжить его, а
работу с новым, неопытным коллективом лучше начинать, используя
директивный подход.



Задание.

Часто задание рассматривается как нечто фиксированное и не подлежащее
обсуждению. На практике руководитель имеет больший шанс изменить
постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять,
как определение задания влияет на выбор стиля руководства.



Характер задания.

Выдавая задание подчиненным, руководитель должен четко определить для
себя: обычная ли это работа или проблемная задача. В производственном
задании, в основе которого лежит простая оценка работы, можно точно
предписать, как нужно выполнить работу (директивный подход). В другой
ситуации (проектные работы) руководитель может только согласовать цели,
а подчиненный сам подумает, как эту работу он будет выполнять.



Шкала времени.

Консультации - следствие открытого стиля руководства - занимают время,
особенно если работает несколько человек. Поэтому, если выполнение
задания ограничено жесткими временными рамками, руководитель вынужден
использовать авторитарный стиль.



Сложность.

Выполнение трудных заданий может быть облегчено путем разделения его на
несколько более простых и передачи полномочий. Но тем не менее, вся
задача должна быть под контролем руководителя.



Место для ошибки.

Консультации во время выполнения задания приводят к снижению вероятности
ошибок, более директивный подход является более рискованным. Но
осторожные руководители склонны принимать именно этот стиль руководства.
Возможно и совмещение стилей, как например при производстве, не
допускающем ошибок как таковых (аэрокосмонавтика). В данном случае
строгая регламентация технологического процесса допускает открытый
подход при разработке концепции и проектировании.



Ситуация.

Очень сложно приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных и
задания. Этот процесс происходит с учетом ситуации на предприятии, его
структуры, технологии, системы контроля, то есть с учетом культуры
работы. Все эти факторы оказывают влияние на стиль руководства.



Структура.

В настоящей работе структура организаций будет рассматриваться лишь с
позиции влияния на стиль управления. Существует несколько типов
структур. Это и пирамидальная, и линейная, и функциональная, и матричная
и др. одни структуры оставляют много места для проявления
индивидуальности (матричная), а в других этого места нет
(пирамидальная). В организациях с пирамидальной структурой управления
власть и ответственность строго регламентированы. В них над работниками
осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть
или семь подчиненных. Высокая и тонкая структура обеспечивает каждому
руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо
знает работу каждого. Нет абсолютно правильных или неправильных структур
(форм), все зависит от конкретной ситуации, то есть от объема и масштаба
работы, от характера собственности и уровня технологии производства.



Технологии.

У руководителей, оказывающихся во взаимозависимом производстве, свобода
при определении задания и роли членов группы достаточно ограничена. Вся
работа описана в руководстве или штатном расписании. Только в единичном
процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей,
позволительно в определенных пределах поступать по своему усмотрению.



Система контроля.

Существует два принципа контроля: до и после события. Системы,
построенные по принципу до события, необходим для того, чтобы избежать
дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан на производстве
высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических организациях.



Культура.

Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы,
который в значительной степени зависит от ее характера. Различные
культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому ситуация
на предприятии - это то, что ограничивает выбор стиля руководителя. Эти
ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять, устранять, таким
образом регулируя свою модель руководства.



Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных
потребностях (трех переменных факторах): потребностях отдельного
работника, группы и задачи. Если один из этих факторов не соответствует
другому, то руководитель потерпит неудачу.

Восемь составных частей функционального подхода к руководству - это
восемь функций руководителя, которые уже упоминались: определение
задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация,
организация и собственный пример.



2. СОТРУДНИЧЕСТВО.



Фольклор относится к сотрудничеству со смешанным чувством: У семи нянек
дитя без глаза, Одна голова хорошо, а две - лучше, Один с сошкой, семеро
- с ложкой и др. Разного мнения придерживаются и менеджеры. Чтобы
эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его
достоинства и избегать недостатки. К сотрудничеству относятся следующие
подходы в руководстве: консультация, право на вето и консенсус.
Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи
до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в
действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник
после принятия решения информирует о нем коллектив без права
высказывания (навязывает свое решение), нравится оно или нет (без права
на вето).

Привлечение коллектива к принятию решения - сотруднический стиль
руководства - ставит руководителя в более трудные условия. Трудность
заключается в том, останется ли руководитель лидером в принятии решения
после завершения этапа сотрудничества, когда он разделяет
ответственность с группой. Чтобы остаться лидером при сотрудничестве,
руководитель должен уметь выполнять функции инициатора (постановка
задачи, принятие решения, консультации, проведение собрания),
представителя (ведение переговоров с остальной частью организации и
представление интересов коллектива), примера (модель для подражания) и
источника энергии и энтузиазма.



3. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ.



Каждый руководитель в своей работе встает перед выбором: доверие или
контроль? Руководители опасаются и слишком большого доверия, которое
приводит к расслаблению коллектива и их собственной неустойчивости, и
чрезмерного контроля, лишающего подчиненных умения самостоятельно
мыслить. Возможность передачи полномочий в коллективе будет зависеть от
личных качеств исполнителя, его опыта и компетентности; от отношения
между руководителем и исполнителем; от времени, которым располагает и
руководитель, и исполнитель; а также от качества результата, которое
ожидает руководитель от выполняемого задания. Эти четыре фактора лежат в
основе любого решения при передаче полномочий. Трудно передавать
полномочия некомпетентным людям, если время поджимает. Но иногда
приходится прибегать к этому, поскольку существуют и другие задания,
которые тоже необходимо выполнить. Настоящие менеджеры должны создавать
условия для эффективной передачи части работы другим. Это дает им
возможность повышать качество работы и квалификацию сотрудников,
совершенствуя планирование, лучше использовать время, точнее определять
задания, улучшать отношения с подчиненными.

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ РУКОВОДСТВА.



1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАНИЯ.



Определение задания очень важная часть навыков руководителя. Если
задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное
влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале
задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его
выполнении и понимал его непосредственное и косвенное значение как для
всей организации, так и для коллектива. То есть задание должно быть
общим.

Первая цель руководителя - добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы
задание стало действительно единым для всего коллектива.

Процесс определения задания нужно разбить на три этапа:

· определение конечной цели,

· определение путей решения,

· постановка конкретной задачи.

И еще один важный момент. Руководитель должен убедиться в том, что цели,
стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или
организации.



2. ИНСТРУКТАЖ.



Другой важной функцией является инструктаж. Самым эффективным методом
инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто будет
выполнять работу. Это дает людям возможность задавать вопросы и выяснять
то, что непонятно.

Искусство инструктажа состоит из следующих навыков:

· Подготовка состоит в способности заранее продумывать и планировать
сообщение.

· Разъяснение состоит в способности объяснить что-либо или делать
что-либо доступным для понимания.

· Упрощение состоит в способности облекать сложные задачи в простые
формы.

· Оживление - это способность оживить предмет. Необходимо использовать
живой язык и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом.

· Быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь
управлять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией.

Инструктаж означает не только сообщение, которое исходит сверху.
Руководитель должен быть готов к обратной связи, а так же знать о том,
что происходит внизу.



3. МОТИВАЦИЯ.



Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы
мотивации и удовлетворения от работы. Для того, чтобы мотивировать
коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются
сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали
поощрения. При этом необходимо помнить о том, что удовлетворение
потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего
коллектива. Задача руководителя, в данном случае, состоит в поддержании
баланса между тремя сторонами: задание, коллектив и личность.



4. ОРГАНИЗАЦИЯ.



Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллективу
эффективно выполнить работу. Такая структура может быть краткосрочной,
то есть рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более
длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно
разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой
отдельным работникам. Или наоборот, руководитель может просить группы
самим выбрать себе руководителей. Однако, какой бы ни была структура,
необходимо определить четкое разграничение обязанностей.

Некоторые организации имеют структуры, которые оставались неизменными с
момента образования, но было бы ошибкой предполагать, что такие
структуры останутся неизменными и впредь. Для того, чтобы выжить в
современных условиях, организационные структуры должны быть динамичными
и реагировать на быстрые технические изменения. По этой причине многие
организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить
изменение культуры организации, хотя изменение в культуре может привести
к изменению в структуре. Не все структурные изменения должны исходить
сверху. Например, руководитель мог бы начать с рассмотрения оптимального
размера рабочей группы. Если она очень большая или передача полномочий
не срабатывает, то структура может распасться. Правило Адаира гласит:
работать в группах от пяти до пятнадцати человек, но все будет зависеть,
в конечном итоге, от задания, которое надо выполнить, и от способности
руководителя передавать полномочия.

Таким образом, мы пришли к выводу о том, что организация работы,
особенно это касается планирования и использования времени, является
решающим фактором для эффективного руководства.



5. ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР РУКОВОДИТЕЛЯ.



Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому, что
люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят,
оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель
приказывает им делать.

На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей
работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет
авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не
значит, что видимая часть работы руководителя не важна.

Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может
стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя
способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя. Если
руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это тоже
улучшает отношения в коллективе. Обратное очевидно - плохой пример также
копируется: Если ему можно, а почему нам нельзя?



6. СОТРУДНИЧЕСТВО.



Сотрудничество и консультации так же являются навыками руководителя. Это
- элементы открытого управления. Истинное сотрудничество и консультации
требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития навыков
в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.

Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению
задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно,
исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка
руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их
результатов. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы
демократическим путем внедрить эти решения в жизнь.

Консультации - это несколько иное. В основном - это процесс сбора
информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий.
Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с
коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако, окончательное
решение на основании полученных информации и советов будет приниматься
руководителем.

Сотрудничество - это не бесконечные заседания, а открытое управление по
открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от
ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих
необходимо для правильного выполнения работы. В современном обществе
люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что
руководитель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только
вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной
силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила сильно ограничена
сегодня. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий
силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием
консультаций и согласия. Это нужно рассматривать не как слабое, а как
разумное руководство.



7. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ.



Эффективная передача полномочий - серьезная задача для менеджера. В
идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, принимая во внимание
их способность брать на себя ответственность, но часто менеджер берет
уже сложившийся коллектив и у него нет возможности большого выбора
работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд
способов передачи полномочий, которые регулируются следующими факторами.



Определение задания.

Задание может быть в диапазоне от передачи ответственности за всю работу
до частичного контроля. Например, секретаря можно попросить принимать
заявки на информацию или квалифицировать заявки по определенным
категориям, а затем передавать их своему начальнику для принятия
решения.



Степень свободы действия.

Подчиненный может иметь полную свободу решать, как завершить задачу, но
при этом подчиняться определенным правилам. Секретарю могут дать свободу
выбора: или отвечать на письма (звонки) определенным образом, или он
должен давать стандартный ответ.



Форма контроля.

Контроль может быть регулярным или случайным, до или после события.
Секретаря могут попросить представить начальнику все письма для подписи
(регулярный контроль до события), или же начальник может ждать, пока
откуда-нибудь появятся жалобы (случайный контроль после события).
Нерегулярный контроль после события означает, что подчиненных проверяют
по результатам, а не потому, как они были достигнуты; другими словами,
контроль конечный, а не по способу достижения результата. Такой вид
контроля представляет собой большую свободу действий каждого работника.

Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем
отсутствие передачи полномочий вообще. Однако разумная передача
полномочий может:

· увеличить выход продукции;

· сделать работу коллектива более удовлетворительной;

· улучшить компетентность каждого члена коллектива;

· сберечь время руководителя для более продуктивной работы;

· позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так
как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить
работу за начальника.



КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ.



1. Различаете ли Вы термины стиль руководства и стиль управления?

2. Опишите известные Вам стили руководства.

3. Предложите ситуацию для объяснения ситуационной теории Фидлера.

4. Как описывается стиль руководства по теории управленческая решетка
- Блейк и Моутон?

5. Назовите известные Вам теории руководства и примените одну из них в
Вашей организации.

6. Ответьте на вопрос: Что делают руководители?

7. Что такое сотрудничество для Вас? Консультации, согласие или
консенсус?

8. Какие роли выполняет менеджер по Минцбергу?

9. какие задачи решает менеджер при передаче полномочий?

10. Как способствовать росту демократии на работе?

11. Опишите типы сил: сила ресурсов, сила положения, сила личности и
сила специалиста.

12. Влияние и власть: власть принуждения, власть поощрения, экспертная
власть, власть традиций, харизма.

13. Опишите баланс власти в организации.







































З А Д А Н И Е 1



И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ.

ЗАДАНИЕ 1.



Изучив материалы лекций, литературу по программе курса, проанализируйте
Вашу эффективность в настоящей должности, во время прохождения практики
или на примере какого-либо другого человека. На основе этого анализа
напишите Вашему руководителю доклад, в котором:

а) используя подход Генри Минцберга, опишите свою работу;
(30%)

б) опишите Вашу компетентность как менеджера в отношении:

- управления Вашим временем;

- принятия решений;

- управления стрессом у Вас и у Ваших сотрудников и коллег;

- управления Вашей нагрузкой на работе.
(40%)

с) на основе предыдущего анализа сделайте рекомендации по развитию Вашей
компетенции как менеджера.
(20%)

Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания; еще 10% присуждается за структуру и ясность изложения. Прежде,
чем приступать к выполнению задания, прочитайте нижеследующие замечания
к нему.

В конце задания, в отдельном параграфе, опишите чему Вы научились при
его выполнении. Работа над этим параграфом поможет Вам закрепить
полученные знания и проанализировать процесс Вашего обучения. Этот
параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.



Замечания.



Если Вы не знаете, как написать задание, то обратитесь к своему
преподавателю. Если в настоящее время Вы не работаете, то для выполнения
задания опирайтесь на опыт, который Вам известен.

Настоящее задание разработано с целью помочь Вам развить Вашу
компетентность как менеджера:

- при написании сообщений;

- при анализе и оценке Вашей личной эффективности.

Ваш ответ не должен превышать 750 слов.

Доля настоящего задания в общей оценке за все письменные задания курса
составляет 10%.

Д О К Л А Д Н А Т Е М У:



АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.



СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение.

2. Анализ ситуации:

- оценка деятельности руководителя с помощью подхода Генри Минцберга;

- управление временем;

- принятие управленческих решений;

- управление стрессом;

- управление нагрузкой.

3. Основные выводы.

4. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.



ВВЕДЕНИЕ.



В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерывное
теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа,
оптимизация их деятельности. Целью данного доклада является описание
теоретических основ курса "Менеджмента" для дальнейшего применения их в
практической деятельности.



АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОМОЩЬЮ ПОДХОДА ГЕНРИ
МИНЦБЕРГА.



Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и делает то,
что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от
целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных
психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и
подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь
содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию
Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он
выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории.
В табл. 3 представлена эта типизация ролей.



Таблица 3. Десять управленческих ролей по определению Г.Минцберга.



РольОписаниеХарактер деятельности по материалам обследования работы
менеджераСамооценка

Межличностные ролиГлав-ный руково-дительСимволический глава, в
обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового
или социального характераЦеремониалы, действия, обязываемые положением,
ходатайстваДостаточно ли серьезно отношусь я к обязанностям
символического характера?ЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию
подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с
этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием
подчиненныхЗнаю ли я чего ждет каждый из моих подчиненных от работы,
какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить?Связу-ющее
звеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и
источников информации, которые представляют информацию и оказывают
услугиПереписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с
внешними организациями и лицамиКакие контакты у меня есть с менеджерами
в других организациях, достаточно ли этих контактов для моих
потребностей в информации?Информационные ролиПрием-ник
информа-цииРазыскивает и получает разнообразную информацию
специализированного характера, которую успешно использует в интересах
своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней
информации, поступающей в организациюОбработка всей почты, осуществление
контактов, связанных преимущественно с получением информации
(периодические издания, ознакомительные поездки)Являюсь ли я достаточно
чувствительным нервным центром для моего отдела или группы, достаточно
ли информации поступает ко мне из организации и извне?Распро-страни-тель
информа-цииПередает информацию, полученную из внешних источников или от
других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит
чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных
фактов для формирования взглядов организацииРассылка почты по
организациям с целью получения информации, вербальные контакты для
передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)Обеспечиваю ли я своим
сотрудникам и другим работникам организации достаточный объем
информации?Предс-тави-тельПередает информацию для внешних контактов
организации относительно планов, политики, действий, результатов работы
организации, действует как эксперт по вопросам данной отраслиУчастие в
заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу
информации во внешние организации и другим лицамОбеспечиваю ли я
достаточную и точную информацию людям за пределами
организации?Управленческие ролиПред-прини-мательИзыскивает возможности
внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает
"проекты по совершенствованию", контролирует разработку определенных
проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации,
включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования
деятельностиИщу ли я возможности для совершенствования работы отдела или
организации?Устра-няющий наруше-нияОтвечает за корректировочные
действия, когда организация оказывается перед необходимостью неожиданных
нарушенийОбсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы
и кризисыПодхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных
ситуаций?Распре-дели-тель ресурсовОтветственный за распределение
всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию
или одобрению всех значительных решений организацииСоставление графиков,
¦запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и
выполнением бюджетов, программирование работы подчиненныхДелаю ли я то,
что должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную
работу?Веду-щий перегово-рыОтветственный за представительство
организации на всех значительных и важных переговорахВедение
переговоровКогда я должен вести переговоры от лица подчиненных, отдела
или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь и правильно ли
веду себя?

Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением,
скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей,
выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения,
существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими
людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения,
менеджер является информационным центром; информация поступает,
обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости,
подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего
подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего
окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим
фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался
продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.). Он указывает: "...
роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они
взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого".





Межличностные роли Управленческие роли









Информационные роли











Рис. 2. Роли менеджера по Г.Минцбегру.



******

*** Примечание: Дополнительная литература по теории Г.Минцберга:

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл.1)

2) Человек и бизнес. Путь совершенства. Составитель А.И.Аппенянский
(Гл.4)



УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.



Из всего изложенного видно, что у руководителя огромный объем работы, а
для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При
решении данной проблемы необходимо обратить внимание на УПРАВЛЕНИЕ
ВРЕМЕНЕМ , чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем
быстрее достигаются поставленные цели.

Прежде всего рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя,
на которые может напрасно тратиться время.



1. Откладывание работы.



В любой области деятельности человека существует такая скучная и
неинтересная работа, откладываемая на потом она накапливается день ото
дня, из недели в неделю, оставляя все меньше свободного времени. Один из
путей к решению этой проблемы - выделить один час в день и посвятить его
именно той работе, которую хотелось бы отложить.



2. Неумение справляться с канцелярской работой.



Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого
канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие
документы. Но есть и такие, которые способны работать в "творческой
обстановке". На практике, небольшое количество времени, потраченного на
сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того
времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для
начавшегося 10 минут назад собрания.



3. Проведение ненужных собраний.



Результативное собрание - это неотъемлемая часть рабочего опыта хорошего
менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того
времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата
нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:

· что случилось бы, если бы мы не провели это собрание?

· зачем мы собрались?

· какова цель собрания?

· сколько времени должно длиться собрание?

· кто должен присутствовать?

· каков оптимальный ход собрания?

· удобное ли выбрано время для проведения этого собрания?

· если нет, то когда лучше его проводить? и т.д.



4. Неумение расставлять приоритеты.



Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи
работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с
распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает
возможность правильно распределить рабочее время.



5. Неумение передавать части обязанностей подчиненному. Или
делегирование полномочий.



Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что
считают, что "быстрее сделать самому". А такая позиция не позволяет
развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться
от большого объема работы. Передача обязанностей - это умение, которое
необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности
из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и
ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения
несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных
и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения
квалификации сотрудников и способствует использованию их
профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на
мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы,
а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и
самостоятельности.



6. Неумение четко распределять полномочия.



Распределение полномочий - один из важнейших принципов управления. Что
всегда лежит на предприятиях в основе распределения полномочий - это
должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права и
ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций,
подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им
работниками. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии,
формирует требование к должностям и порядку оценки работников.

Для более рационального использования рабочего времени можно
воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Используйте рабочее время исключительно на решение проблем,
представляющих наибольшую важность.

2. Распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение
непредвиденных проблем.

3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

4. Избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за
чужой счет.

5. Старайтесь как можно более упростить менее важные обыденные дела,
чтобы высвободить побольше времени.

6. Делайте отчет об использовании времени через определенные
промежутки.

7. Берегите даже самые малые промежутки времени.

8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее.

9. Излишний педантизм мешает делу.

10. Начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые
небольшие отрезки времени.

11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное
времяпровождение равносильно краже времени.

В заключении рассмотрим диаграмму, в которой приводится пример того, как
и на какие виды деятельности расходуется время руководителя (рис. 3.).



(%)









59%


22%



10%


6% 3%



Незапланиро- Запланирован- Разговоры Поездки и
Работа с

ванные встречи ные встречи по телефону осмотры
бумагами



Рис. 3. Как руководители расходуют свое время.





******

***Примечание: Дополнительная литература по управлению временем:

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 1, 11,
15)

2) Э.Е.Старобинский. Как управлять персоналом. (Гл.2)



ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.



Одна из главных задач менеджера - принимать решения. Существует три
подхода к принятию управленческих решений:

1. Интуитивный подход - решения принимаются на основе ощущения того,
что оно правильное. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом
сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не
нуждается даже в понимании ситуации. Просто делается выбор.

2. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями
или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход, т.к.
используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в
настоящем.

3. Рациональный подход к принятию решений - это аналитический процесс
решения проблемы. Он состоит из трех основных этапов (рис. 4) и
применяется при решении сложных проблем.

В 1947 году Герберт А. Саймон разработал понятия "программированных"
("стандартных") и "непрограммированных" ("нестандартных") решений как
двух основных категорий, на которые можно подразделить все решения. С
точки зрения Саймона основная масса проблем, с которыми мы сталкиваемся,
- это стандартные проблемы. Мы встречались с ними, и поэтому в состоянии
справиться с ними. Когда данное решение является таким же, как
предыдущее, всегда существует соответствующая "программа" в форме
шаблона. Другие проблемы имеют элементы как стандартности, так и
непредсказуемости. Всегда существует проблема того, что готовый ответ
является неправильным. Например, ситуация могла измениться с момента,
когда ЛПР 5* * - лицо, принимающее решение 0 в последний раз сталкивался
с подобной проблемой. На совершенно новую проблему, как правило, нет
готового ответа. Она и будет являться "не программированной", и ее
решение станет результатом тщательного обдумывания.





ЭТАП 1: ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ:



· оценка ситуации и формулировка цели,

· подбор, обработка и анализ информации,

· выработка критериев для оценки решения.





ЭТАП 2: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ:



· выявление полного перечня альтернатив,

· выбор единственного решения,

· определение этапов, сроков, исполнителей

и документальное оформление.





ЭТАП 3: РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ:



· организация выполнения решения,

· контроль за ходом выполнения решения ,

· подведение итогов выполнения решения ,

обратная связь и корректировка.





Рис. 4. Процесс выработки управленческого решения.



В силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов
в реальной жизни при решении проблем применяют методы и модели науки
управления (рис. 5.).



******

***: Дополнительная литература по принятию решений:

1) Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. Управление торгавлей. (Гл.7).

2) Герчикова И.Н. Менеджмент. (Гл.6).

3) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 7, 8).

4) Румянцева З.П. Менеджмент организации. (Гл.1).



УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ.



Стресс - это обычное и часто встречающееся явление. Незначительные
стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы для
индивидуу-



МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ



МОДЕЛИ НАУКИ Типы физическая (синька)
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНИЯ аналоговая (чертеж)

РЕШЕНИЙ


математическая (график, формула)



Теория игр
Методы Платежная
Дерево


прогнозирования матрица
решений

Модели теории очередей



Модели управления запасами Неформальные
Качественные Количественные



Модель линейного программирования Вербальная информация
Мнение жюри Анализ временных рядов



Имитационное моделирование Письменная информация
Совокупное мнение Каузальное (причинно-


сбытовиков
следственное) моделирование

Экономический анализ Промышленный
шпионаж


Метод
экспертных


оценок




Модель ожидания


потребителя



Рис. 5. Модели и методы принятия решений.



мов и организаций. Он может быть вызван факторами, связанными с работой
и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума:

· перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей
(работнику предъявляют противоречивые требования),

· неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него
ожидают),

· неинтересная работа,

· плохие физические условия и т.д.

Для защиты от стресса можно применять следующие методы:

1. Разработайте систему приоритетов в работе.

2. "Нет" - это нормальный ответ.

3. Устраните дисбаланс между поставленными целями и возможностями.

4. Постоянно контролируйте ситуацию.

5. Будьте безжалостны к тем, кто напрасно расходует Ваше время.



******

***Примечание: Дополнительная литература по управлению стрессом:

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл.18)



УПРАВЛЕНИЕ НАГРУЗКОЙ.



Быть менеджером - это работа в полном смысле этого слова, причем работа,
предъявляющая множество требований. Поэтому полезно иметь представление
о том, как справляться с этой работой. В первую очередь необходимо
знать, что ожидается от менеджера, без четких целей жизнь на работе и
вне ее превратиться в бесконечную вереницу дел.

В повседневной жизни будет постоянно присутствовать опасность поддаться
желанию выполнить какую-то неотложную задачу за счет более важной.
Поэтому важно расставлять дела в порядке важности - дела, которые должны
быть сделаны сегодня; дела, которые следует сделать вообще; дела,
которые можно сделать после всех предыдущих. Другими словами, необходимо
сделать разницу между неотложными и нужными делами. А для этого
рекомендуется владеть полным объемом требуемой информации.

Важным элементом в управлении нагрузкой является "разгрузка" за счет
передачи части своих обязанностей подчиненным. Организация гораздо
больше выиграет от того, что Вы потратите время на выполнение
исключительно Ваших дел, чем если Вы потратите время на выполнение дел,
которые может сделать кто-то из Ваших сотрудников (или которое можно
вообще не делать).

Когда необходимо выполнить работу, всегда следует решить для себя, каким
будет ее удовлетворительное выполнение. Чтобы сделать ее лучше Вам
придется уделить этому больше времени. Если Вы уделите этому больше
времени, пострадают другие дела. Для решения подобной ситуации
существует хорошо известное правило - правило 80/20 - Вы выполняете 80%
Ваших задач примерно за 20% времени. На выполнение остальных 20% уйдет
80% времени.



ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.



Данный анализ помогает выявить слабые стороны работы руководителя.
Только тогда, когда руководитель выполняет в практической деятельности
все вышеизложенные теории, его можно назвать эффективным руководителем в
области организации своей работы.



РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.



Если при анализе работы руководителя обнаружены отрицательные моменты
его деятельности, или недостаточная эффективность в том или ином пункте
предложенного анализа, необходимо дать рекомендации по
усовершенствованию управленческой деятельности.







































З А Д А Н И Е 2



И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ.

.ЗАДАНИЕ 2.



Вы познакомились с рядом теорий, объясняющих поведение людей на работе,
и с различными подходами к проблеме управления людскими ресурсами.
Напишите доклад Вашему руководителю, в котором:

а) выделите группу(ы) людей, которая существует в Вашем секторе,
отделе, подразделении или организации и определите ее роль и цель;
(10%)

б) проанализируйте работу группы, членом которой Вы являетесь (или с
работой которой Вы знакомы ), с точки зрения эффективности выполнения ее
задачи и с точки зрения ее влияния на организацию;
(30%)

в) примените Ваше понимание теорий управления людскими ресурсами и
мотивации, рассмотренных в курсе, к анализу группы, выбранной Вами;
(30%)

г) на основе выполненного анализа порекомендуйте менеджерам предпринять
некоторые действия по улучшению эффективности работы группы на благо
организации.
(20%)

Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания. Еще 10% присуждается за структуру и ясность изложения. Прежде,
чем приступать к выполнению задания, Вы должны прочитать нижеследующие
замечания к нему.



Замечания.



В настоящем задании определенно говорится, что ответ должен быть
представлен в форме доклада Вашему руководителю. Часть (а) описательная
и служит основой для ответа на остальные части задания. Вы должны
аккуратно описать ситуацию во вступительной части доклада.
Предполагается, что в частях (б) и (в) Вы примените некоторые уместные
теории к работе группы и ее мотивации. Наконец, часть (г) должна быть
построена на основе ответов на предыдущие части задания. Предполагается,
что в этой части Вы дадите уместные рекомендации менеджерам для
внедрения. Это задание предназначено для того, чтобы развить Вашу
компетентность как менеджера:

1) в письменных сообщениях;

2) в понимании поведения групп и отдельных личностей;

3) в анализе эффективности работы групп.

Ваш ответ не должен превышать 1000 слов.

Доля настоящего задания в общей оценке за письменные задания курса
составляет 30%.

.Д О К Л А Д Н А Т Е М У:



УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ.



СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение.

2. Основная часть:

- описание группы людей, определение ее роли и цели;

- анализ работы группы с точки зрения эффективности выполнения ее задачи
и влияния на организацию;

- основные теории мотивации в управлении людскими ресурсами.

3. Выводы.

4. Рекомендации менеджеру по улучшению эффективности работы группы на
благо организации.



ВВЕДЕНИЕ.



Люди как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются
этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние на поведение
человека. Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь
менеджерам, т.к. его эффективность тесным образом связана со
способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и
управлять собственной рабочей группой.



ОПИСАНИЕ ГРУППЫ ЛЮДЕЙ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕЕ РОЛИ И ЦЕЛИ.



Группой называется объединение общей целью двух или более людей,
взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на
окружающих, а окружающие влияют на каждого.

Любая организация состоит из большого количества малых групп, которые
можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к
категории формальных групп, созданных по воле руководства для
организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений
рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно
образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения
определенной цели, обладающие следующими характеристиками:

· социальный контроль;

· сопротивление переменам;

· появление неформальных лидеров;

· слухи;

· снижение эффективности.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами
неформальных групп, руководство должно их признать и работать с
неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и
членов группы, учитывать эффективность решений неформальных групп,
разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем
оперативного предоставления официальной информации.

Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до
результативной деятельности. Такие этапы были классифицированы Такменом
(1965) следующим образом:

* ФОРМИРОВАНИЕ. Группа еще не является группой как таковой. Это просто
скопление отдельных людей. На этом этапе цели группы обсуждаются наряду
с названием, руководством, кругом возможных дел. Люди будут стремиться
установить свою индивидуальность в группе;

* СТАНОВЛЕНИЕ (детство). Группа проходит через конфликтный этап,
который следует непосредственно за первичным (обычно ложным)
консенсусом. Цели, руководство, роли и нормы могут оспариваться. Скрытые
личные цели могут раскрыться, и можно ожидать определенной враждебности.
Если эта стадия успешно контролируется, то она может привести к
формированию более реальных целей (задач) и методов. Этот этап особенно
важен в формировании чувства доверия в группе;

* НОРМИРОВАНИЕ (зрелость). Группа устанавливает нормы и модели работы,
в рамках которых она работает. Будет большое количество преднамеренных
экспериментов, которые члены группы будут проводить для определения
"температуры" группы и установления их уровня ответственности;

* РАБОТА (старость). Только после успешного прохождения предыдущих трех
этапов группа сможет достичь оптимального уровня работы.

Для группы, в которой задача четко определена и рассматривается всеми
членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены
буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для
большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, и
это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради
которых группа комплектуется.

Цели, которым группа может служить весьма разнообразны. Например
рассмотрим следующие назначения групп в организации:

1. Для распределения работы.

2. Для осуществления управления и контроля за работой.

3. Для решения проблем и принятия решений.

4. Для сбора идей и информации.

5. Для обработки информации.

6. Для осуществления координации и связи.

7. Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.

8. Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.

9. Для проведения расследования или наведения справок о прошлой
деятельности и т.д.

Если все члены группы имеют одни и те же цели, то группа будет высоко
эффективной. Однако не стоит забывать и о личных целях людей, которые
часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже
могут противоречить им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в
смущение, желание произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где
развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно
подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда
имеется какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные члены
группы также будут склонны к принятию групповых целей.

Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач,
функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за
работником. Очень важным является правильное построение роли и
формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места
данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:

1. Ясность роли.

2. Приемлемость роли.



******

***Примечание: Дополнительная литература:

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 15).

2) Герчикова И.Н. Менеджмент. (Гл.22).

3) Человек и бизнес. Путь совершенства. Составитель А.И.Аппенянский
(Гл.2).

4) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Гл. 1).



АНАЛИЗ РАБОТЫ ГРУППЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЕЕ
ЗАДАЧИ И ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ.



Под эффективностью понимается степень реализации цели группы, а также
удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что они состоят
в группе. Решающие факторы для эффективности группы можно изобразить
следующим образом (рис. 6.).



данные привходящие факторы
результаты



группа привходящие факторы


продуктивность

задача (задание) стиль руководства

личное удовлетворение

окружение мотивация





Рис. 6. Решающие факторы для эффективности группы.





1. Данные: группа,



Размер группы.



Чем больше группа, тем больше разнообразие навыков и знаний, но в то же
время меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и для
осуществления влияния. Исследования показывают, что для эффективной
работы группы в ней должно быть 5-7 человек, однако для выхода на
хороший уровень по совокупному опыту необходимо, чтобы группа была
больше. По мере увеличения ее размера группа рискует стать менее
эффективной, и может появиться тенденция к ее разделению на меньшие
подгруппы.

Состав.



Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения,
подходов, которые они проявляют при решении проблем. Если члены группы
во многом похожи, то может сформироваться удовлетворенная (и счастливая)
группа, однако исследования показывают, чтобы быть результативной,
группа должна обладать определенным уровнем опыта, на который она могла
бы опираться. Кроме того, группе необходимы члены, которые могут делать
разнообразные вклады в работу группы и вырабатывать более качественные
решения.



Групповые нормы.



Это нормы, принятые группой и оказывающие влияние на поведение отдельной
личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на
достижение целей организации или на противодействие им. Их можно
классифицировать:

· гордость за организацию;

· достижение целей;

· прибыльность;

· коллективный труд;

· планирование;

· контроль;

· профессиональная подготовка кадров;

· нововведения;

· отношения с заказчиком;

· защита честности и т.д.

Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа
ожидаются от них.



Сплоченность.



Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к
группе. Сплоченность влияет на эффективность работы группы и всей
организации. У таких групп меньше недопонимания, напряженности,
враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не
сплоченных группах. Руководство может влиять на эффект сплоченности
групп посредством собраний, совещаний, установления глобальных целей и
т.д.



Групповое единомыслие.



Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных
взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию
группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для
отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он
или она имеет иную информацию или убеждение. Когда налицо групповое
единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое
никого не заденет. Так как проблема решается менее эффективно, вся
необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не
оцениваются.



Конфликтность.



Подбирая состав группы необходимо уделить внимание такому понятию как
конфликтность. Хотя состав группы и должен быть разнообразным, при
активном обмене мнениями это может привести к внутригрупповым спорам и
другим проявлениям открытого конфликта. Поэтому любому руководителю
необходимо особое внимание уделить причинам конфликта и путям выхода из
него.



Статус членов группы.



Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок,
способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с
низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению
эффективности. Для определения статуса можно воспользоваться следующими
факторами:

· старшинство в должностной иерархии;

· название должности;

· расположение кабинета;

· образование;

· информированность;

· накопленный опыт и т.д.



Роли членов группы.



Чтобы группа функционировала эффективно, ее член должны вести себя таким
образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному
взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей:

1. Целевые роли распределяются таким образом, чтобы иметь возможность
отбирать групповые задачи и выполнять их (инициирование деятельности,
поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание
мнений, проработка, координирование, обобщение).

2. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее
поддержанию и активизации жизни и деятельности группы (поощрение,
обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение
чувств группы).



2. Круг задач.



Тип задачи определяет вид требуемой группы, ее размер, продолжительность
ее выполнения, ее важность и определенность. После определения данных
аспектов любой задачи можно точно выявить наиболее подходящий состав
группы, сроки выполнения задания и предполагаемый результат.



3. Окружение.



Все группы работают в каком-то окружении. Обычно это организация,
подразумевающая определенные условия и накладывающая некоторые
ограничения на свободу деятельности групп. Организация имеет
определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля собрания и
т.п. Позиция группового лидера и самой группы в рамках организации будет
сказываться на ее эффективности, производительности и моральном
состоянии. Даже простой аспект физического расположения будет
сказываться на группе (территориальная близость улучшает
взаимодействие). Воздействие обычно способствует сотрудничеству, в то
время как физические барьеры могут помешать группе. Таким барьером может
стать размещение членов группы на различных местах или даже на различных
этажах одного здания.



4. Привходящие факторы и стиль руководства.



Здесь подразумеваются те аспекты групповой работы, которые могут быть
модифицированы за короткий промежуток времени (с учетом данных групп)
для того, чтобы повысить производительность группы или степень
удовлетворения членов группы. И важным фактором здесь является то, как
осуществляется руководство. Если лидер ведет себя несообразно
обстоятельствам и взглядам группы, это будет сильно сказываться как на
выполнение задания, так и на удовлетворенности людей. Стиль руководства
важен настолько, что этому посвящено все третье задание.

Не стоит забывать и о процессах, с помощью которых группа выполняет свои
задачи и поддерживает себя. Примеры этого показаны в табл. 4.

Здесь функции задачи - это все то, что должно произойти в эффективно
работающей группе (в порядке, приведенном в табл. 2), если
подразумевается, что к задаче подходят систематически. А функции
поддержки существенны даже когда группа достигла стадии "выполнения",
требуется ее поддерживать, чтобы группа продолжала быть продуктивной.



Таблица 4.



Функции задачФункции поддержкиИнициированиеПоощрениеПоиск
информацииПоиск компромиссовДиагностированиеПоддержание миролюбивой
обстановкиВыяснение мненияУточнениеОценкаПодведение итоговПринятие
решенийУстановка норм

Группа может оказывать сильное влияние на поведение отдельных ее членов
и наоборот, когда отдельные члены группы тормозят свою работу, чтобы
выдерживались групповые нормы.



******

***Примечание: Дополнительная литература:

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 15).

2) Человек и бизнес. Путь совершенства. Составитель А.И.Аппенянский
(Гл.2).



ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ.



Мотивация - это обобщенное существительное, используемое для описания
факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем
удовлетворение. Понятие "мотивация" основывается на осознании
индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в
группах. Систему потребностей людей рассматривали разные теоретики (рис.
7).

Можно сказать, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации. Управление
посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с
управлением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это
превращает необходимость выполнить задание из внешнего "приказа" во
внутреннее побуждение личности, причем выполнение целей организации
вызывает чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.

Благодаря успешной мотивации:

· улучшаются результаты труда за счет использования всей квалификации
и способностей сотрудников (улучшается качество товаров и услуг,
уменьшается текучесть кадров, увеличивается прибыль предприятия,
улучшается общественное лицо фирмы и т.д.),

· облегчается работа менеджера: трудовой процесс становится во многом
самоуправляемым.

Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании и учете
трех взаимосвязанных ожиданий:

· затраты труда - результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет
результат).



Теория Теория
Теория Теория

Маслоу Альфреда
Герцберга МакКлелланда





Потребность
Мотивирующие Потребность

самовыражения
факторы достижения

Потребности
достижения

роста
признания

Потребность Процесс
работы

признания и
Ответственность

самоутверждения продвижения
Потребность

властвования

Потребность в Потребность Факторы здоровья

принадлежности и связи Политика и

причастности
управление


Техническое


руководство

Потребность Оплата
труда Потребность

безопасности
Взаимоотношения соучастия

Потребность с
руководством

существования Условия
работы

Физиологические

потребности



Рис. 7. Основные теории мотивации.



· результат - вознаграждение,

· ценность вознаграждения для данного человека.

По существу можно сказать, что наиболее успешными способами мотивации
являются те, которые действуют через удовлетворение потребностей.

Потребность - это осознанное внутреннее психологическое или
физиологическое ощущение недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к
действию. Классификация потребностей приведена на рис. 7.

Все данные теории располагают потребности по принципу иерархии.
Потребности у разных людей сильно отличаются друг от друга. Эти
потребности будут оказывать влияние на цели, к которым стремятся люди,
или на результаты, которые они рассматривают как вознаграждение.



******

***Примечание: Дополнительная литература:

1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 13).

2) Герчикова И.Н. Менеджмент. (Гл. 22).

3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Гл. 2).



ВЫВОДЫ:



Проведя анализ работу группы по предложенным параметрам, можно сделать
точную оценку деятельности коллектива и его руководителя.



РЕКОМЕНДАЦИИ:



Данный пункт в контрольной работе предназначен для того, чтобы после
детального анализа предложить конкретные пути по усовершенствованию
работы группы и компетентности руководителя в управлении коллективом.







































З А Д А Н И Е 3



И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ.

ЗАДАНИЕ 3.



Вас пригласили провести лекцию-беседу со студентами другой группы
(курса) на тему "Руководство и структура организации". Предполагается,
что Ваше выступление займет 40 минут, и что Вы подготовите раздаточный
материал, в котором изложите содержание своего выступления.

Материал должен включать:

а) краткое изложение идей теоретиков и специалистов в области
руководства и стиля управления;
(30%)

б) описание приложений идей курса из части (а) к Вашей организации и
оценка их применимости;
(30%)

в) дискуссию о влиянии стиля управления на структуру Вашей организации.


(30%)

Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания; eще 10% присуждается за структуру и ясность изложения.

Прежде чем приступить к выполнению задания прочитайте нижеследующие
замечания к нему.

В конце задания, в отдельном коротком параграфе опишите, чему Вы
научились при его выполнении. Работа над этим параграфом поможет Вам
закрепить полученные знания и проанализировать процесс Вашего обучения.
Этот параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.



Замечания.



Форма представления ответа на это задание существенно отличается от
формы представления двух предыдущих заданий. Ваш раздаточный материал
должен быть написан в таком виде, чтобы им можно было пользоваться Вашим
слушателям. Следовательно, он должен быть представлен не в виде доклада,
а в виде списка положений.

Настоящее задание разработано с целью помочь Вам развить Вашу
компетентность как менеджера:

· в письменных сообщениях;

· при анализе стилей руководства менеджера;

· при оценке применимости теории к работе организации.

Ваш ответ не должен превышать 1000 слов. Доля настоящего задания в общей
оценке за все письменные задания курса составляет 30%.



РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЯ.



Работа над предложенным заданием заключается в изучении теоретического
материала, его анализе, выборе основных идей и оформлении в виде
лекции-беседы.

Лекция требует логического построения; доступность в изложении
материала; применение управленческого языка; использование схем, таблиц,
рисунков при оформлении раздаточного материала; беседу в виде вопросника
или обсуждения практических ситуаций.

Закрепление изученного материала отражается на практическом примере по
ходу лекции, в конце лекции или в беседе.

В тексте лекции должны быть:

· необходимость изучения данной темы;

· основные понятия и их взаимосвязь;

· краткое описание идей теоретиков;

· практическое применение теорий и т.д.

Для облегчения работы над заданием ниже приведен развернутый план
лекции, которым можно воспользоваться как основным и список литературы.

Л Е К Ц И Я - Б Е С Е Д А.



РУКОВОДСТВО И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.



ПЛАН:

Введение.

1. Понятие "Руководство".

2. Основные инструменты руководства:

2.1 Сила:

а) ресурсов;

б) положения;

в) личности;

г) специалиста.

2.2. Влияние.

2.3. Власть:

а) принуждение;

б) вознаграждение;

в) традиции;

г) эталон.

3. Характеристика стилей руководства и основные теории в этой области
(на примере одной из теорий).

4. Понятие "структура организации" и "уровня управления".

5. Основные виды структур:

5.1. Линейная.

5.2. Функциональная.

5.3. Матричная.

Выводы.

Беседа на тему: "Влияние стиля руководства на структуру
организации".

Раздаточный материал.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:



1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 16, 17).

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. (Гл. 18, 22).

3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин
Н.А., Акбердин Р.З. и др. (Гл. 1).

4. Человек и бизнес. Путь совершенства. Составитель А.И.Аппенянский (Гл.
3).

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Гл. 5, 6).

6. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом (Гл. 2, 3).







































З А Д А Н И Е 4



И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ.

.ЗАДАНИЕ 4.



Из опыта Вашей работы выберите изменение в Вашем подразделении или в
организации (или в любой другой известной Вам организации), которое
произошло под действием внешних сил.

Напишите доклад одному из высших руководителей Вашей организации, в
котором:

а) опишите изменение;
(10%)

б) опишите, используя СТЭП-анализ, конкретные факторы, которые вызвали
это изменение;
(20%)

в) проанализируйте изменение с помощью теории поля сил, предложенной
Левиным;
(15%)

г) проанализируйте сопротивление, которое было оказано данному
изменению, и конфликт, который возник в процессе изменения, и объясните,
как они были устранены;
(25%)

д) сделайте выводы на основе вышеуказанного анализа, предложите
рекомендации по улучшению планирования и управления изменением, какие
уроки можно извлечь для Вашей организации по планированию в будущем.
(20%)

Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания; еще 10% присуждается за структуру и ясность изложения задания.
В конце задания в отдельном параграфе опишите, чему Вы научились при его
выполнении. Работа над этим параграфом поможет Вам закрепить полученные
знания и проанализировать процесс Вашего обучения. Этот параграф не
оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.

Форма представления этого задания - доклад (см. задание 1). Там, где это
уместно, используйте для иллюстрации Вашего анализа графики и диаграммы.

Настоящее задание разработано с целью помочь Вам развить Вашу
компетентность как менеджера:

- при написании сообщений;

- при анализе внешних факторов, воздействующих на организацию;

- при планировании, управлении и проведении изменений в рабочей
ситуации.

Ваш ответ не должен превышать 1500 слов. Доля настоящего задания в общей
оценке за все письменные задания курса составляет 30%.

.Д О К Л А Д Н А Т Е М У:



УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.



СОДЕРЖАНИЕ

1.Введение.

2.Основная часть:

2.1.описание изменения;

2.2.описание внешних факторов, вызвавших изменение, при помощи
СТЭП-анализа;

2.3.анализ изменения с помощью поля сил, предложенного Левиным;

2.4.анализ сопротивления, которое было оказано данному изменению, и
конфликт, который возник в процессе изменения, и объясните, как они были
устроены;

3.Выводы на основе вышеуказанного анализа.

4.Рекомендации по улучшению планирования и управления изменением.



ВВЕДЕНИЕ.



Для того чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к
обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, "расти" и
развиваться, они вынуждены серьёзно изменять себя с целью достижения
поставленных целей. Коллективы развиваются, совершенствуются и
приспосабливаются как к внутренним так и к внешним изменениям. Любая
организация находится в аналогичной ситуации: если она не приспособится
к новым обстоятельствам и не сменит направления, то она может потерпеть
неудачу и прекратить существование.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно
является основным элементом деятельности каждого руководителя.

Изменение - это хорошо или плохо?

Вы занимаете активную или пассивную позицию к изменениям?

Какова, вероятность получения положительной или отрицательной реакции на
изменения?

Ответить на эти вопросы - цель Вашего доклада руководителю. Ведь Ваш
руководитель - эффективный менеджер, он должен быть компетентен в
областях планирования, управления и осуществления изменений в своей
организации.

Ваша задача - помочь руководителю, снабдив его некоторыми простыми
способами анализа ситуации, некоторыми простыми советами, как
действовать, и ознакомить с некоторыми принципами, которые Ваш
руководитель должен знать.



ОПИСАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ.



Что же представляет собой изменение? Изменение - это действие, в
процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Каким образом сказываются изменения на нас? Почему некоторые люди
говорят об изменениях с энтузиазмом, в то время как другие рассматривают
их как угрозу для себя?

По всей видимости, это зависит от того, являетесь ли Вы инициатором
изменений или тем, на ком эти изменения сказываются; воспринимаете Вы их
как появления дополнительных возможностей или как угрозу.

Существует единодушное мнение о том, что если Вы занимаете активную, а
не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не
отрицательную реакцию.

Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто и их
количество имеет тенденцию к увеличению. Хотя нередко мы оказываемся
вовлечёнными в процесс изменения на работе

-либо как инициаторы его,

-либо как несчастные жертвы усилий других людей,

нам очень трудно смирится с этим изменением. Изменение может быть
совершенно непредсказуемым или неизбежным.

Люди могут сопротивляться изменениям для менеджеров, чрезвычайно занятых
решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению
рабочей нагрузки.

Однако совсем необязательно, что введение изменений будет сопровождаться
отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений может
дать возможность для реального творчества. В процессе введения изменений
можно многому научится. К тому же подумайте, что может быть, если Вы
сделаете этих изменений.

Типы изменений разнообразны:

1. Обновления (пересмотр) должностных инструкций служащих с точки
зрения подчиненности и контактов.

2. Введение новой техники и технологий.

3. Изменение в организационной структуре.

4. Увольнение рабочих.

5. Расширение обязанностей.

6. Новая система оплаты.

7. Переход на другой режим работы и т.д.

Признание важности изменений является первым шагом на пути эффективного
управления изменениями. Следовательно, управление изменением является
важной частью работы менеджера - одной из наиболее важных задач. А
эффективный менеджер - это тот человек, который в состоянии осознать,
когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен
заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только
выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему.

Почему же происходит любое изменение? Часто люди считают, что изменение
вызывается лишь внутренними причинами, иногда даже личными. Однако
гораздо чаще причины носят внешний характер (за пределами организации
возникли "новые требования": конкуренции рынка сбыта, качества и т.д.) и
определить их можно с помощью анализа факторов внешней среды.



******

***Примечание: Дополнительная литература:

1) Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 18).



ОПИСАНИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ, ВЫЗВАВШИХ ИЗМЕНЕНИЕ, ПРИ ПОМОЩИ
СТЭП-АНАЛИЗА.



Все факторы внешнего окружения, воздействующие на организацию, можно
разделить на 2-е группы:

1 группа) факторы внешней конкуренции,

2 группа) СТЭП- факторы (рис. 8).

СТЭП-факторы



Технологические Экономические

Социальные Т Э Политические

С П

----------------КОМПАНИЯ---------------



Рынок Соревнование

(конкуренция)



Факторы внешней конкуренции



Рис. 8. Структура внешнего окружения.





Факторы внешней конкуренции (ВК):



Р Ы Н О К.



Можно дать несколько определений рынка:

РЫНОК- это обмен, организованный по законам товарного производства и
обращения, совокупность отношений товарного обмена.

РЫНОК- это механизм взаимодействия покупателей и продавцов, иными
словами, отношение спроса и предложения.

РЫНОК-это сфера обмена внутри страны и между странами, связывающая между
собой производителей и потребителей продукции.

Все менеджеры, где бы они ни работали в организации, должны постоянно
следить за "рынком". Ваша организация определит свой рынок и то, как он
изменяется, но провести анализ рынка - достаточно сложная задача. Для
решения этой задачи, анализируя свой рынок и определяя его сущность,
ответьте на два вопроса:

1) Какие, по Вашему мнению, изменения на рынке Вашей организации могут
повлиять на нее в ближайшее несколько лет?

2) Как эти будущие изменения повлияют:

а) на Вашу организацию,

б) на Вашу роль в Вашей организации.

Ответы на эти вопросы будут зависеть от того, в какой организации вы
работаете. Однако существуют некоторые общие тенденции внешнего
характера, такие как:

· изменяющаяся рождаемость и соответствующие изменения в среднем
возрасте населения,

· увеличение количества работающих женщин и занятие ими ответственных
постов,

· обеспокоенность по поводу разрушения атмосферы и уничтожения лесов,

· создание единого рынка,

· открытие подземного туннеля.

Могут быть и местные изменения, свойственные уже тому рынку, где
расположена Ваша организация.

· изменения в количестве безработных,

· банкротство основных поставщиков или заказчиков,

· увеличение местной или национальной конкуренции,

· более дешевые товары или услуги,

· изменение товарной ставки.

Нельзя ожидать, что Вы сможете предсказать все будущие изменения на
рынке, однако регулярное чтение профессиональных газет и коммерческих
журналов поможет Вам держаться в курсе происходящего вне организации и
предвидеть то, что может оказать влияние на Ваш рынок.



К О Н К У Р Е Н Ц И Я.



Данный вопрос очень сложен и очень важен. Попробуем рассмотреть
конкуренцию с точки зрения:

1) Существующих или создаваемых организаций, которые конкурируют по
вопросу продукции и оказанию услуг (частная строительная фирма
подрядчик, соревнующая с местным административным департаментом);

2) Существования альтернативных видов продукции и видов услуг
(конкуренция между телефоном, радиотелефоном, факсом и почтой.)

Анализируя ситуацию с точки зрения изменения конкуренции, задайте себе
следующие вопросы:

1) Какие основные изменения с точки зрения конкуренции по выпуску
продукции и оказанию услуг, производимых Вашей организацией, могут
произойти в ближайшие несколько лет?

2) Как будущие изменения могут повлиять:

а) на Вашу организацию,

б) на Вашу роль в Вашей организации.



СТЭП-факторы.



С О Ц И О Л О Г И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы.



Социологические факторы представляют чрезвычайную важность и могут
оказывать серьезное воздействие на некоторые организации. Они могут
включать, например, отношение общественности к таким вопросам, как
регулирование рождаемости, занятость или уровень жизни.

Самое серьезное влияние на коммерческие, общественные и бездоходные
организации всегда оказывала и будет оказывать рождаемость. За
колебаниями рождаемости стоят изменения общественного отношения к
женщине, работающей вне дома, отношение к желаемому размеру семьи,
отношение к противозачаточным средствам и т.д.

Анализируя социологические факторы, воздействующие на Вашу организацию,
ответьте на вопросы:

1) Как будущие количественные изменения возрастных групп могут
сказаться:

а) на Вашей организации;

б) на Вашей роли в организации.

2) Какие еще социальные факторы могут оказать влияние на Вашу
организацию в ближайшее время.

С уверенностью можно предсказать возрастной состав рабочей силы Вашей
организации в обозримом будущем (сколько человек будет и в каком
возрасте). Также можно определить изменение количества работающих женщин
детородного возраста.



Т Е Х Н О Л О Г И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы.



Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние
изменения в технологии, связанные, например, с появлением микросхем. К
технологическим факторам можно отнести, например, появление некоторых
видов продукции, которые не существовали всего лишь 20 лет назад:
декодеры, экономические факсы, телевизоры повышенной четкости. До
недавнего времени лондонская фондовая биржа была рынком, на котором
общались непосредственно лицом к лицу с потенциальным клиентом. Теперь
это так называемый "экранный рынок". Подобные изменения могут оказывать
очень серьезные воздействия на работу организации и на характер работы
отдельных менеджеров организации.

Анализирую технологические факторы, рекомендуется задать следующие
вопросы:

1) Какие технологические факторы, по-вашему, смогут оказать воздействие
на Вашу организацию в ближайшие несколько лет?

2) Как, по-вашему, эти факторы повлияют на Вашу организацию?



Э К О Н О М И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы



Экономические факторы также представляют большую важность. Основными из
них являются:

1) валютный курс

2) процентные ставки

Валютный курс - это курс, по которому обменивается валюта страны (то
есть покупается) на другую валюту. И это оказывает влияние на
организацию самым различным образом (например, если происходит
девальвация, то повышается стоимость импорта и в то же время
складывается благоприятное положение для экспорта).

Важность валютного курса и процентных ставок для отдельных компаний,
безусловно, зависит от их рынка. Организация, которая большую часть
своих сделок проводит на международных рынках и которая делает крупные
займы, будет чрезвычайно чувствительная к повышению как валютного курса,
так и процентных ставок.

Проведите анализ экономических факторов Вашей организации, ответов на
вопросы:

1) Какие экономические факторы по Вашему мнению, будут оказывать
воздействие на Вашу организацию в ближайшие несколько лет?

2) Как они повлияют?



П О Л И Т И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы



Огромное влияние на изменение в организации оказывают политические
факторы. Для организаций, выходящих на международный рынок, важными
политическими факторами являются:

1) доклады и решения комиссии по делам монополий и конгломератов (КМК),
которые лишают компании возможностей поглощать другие фирмы с целью
монополизации рынка.

2) декреты Европейского Сообщества (последние, касающиеся чистой воды).

Анализ политических факторов, влияющих на Вашу организацию проведите
ответив на следующие вопросы:

1) Какие политические факторы будут оказывать влияние на Вашу
организацию в ближайшие несколько лет?

2) Какое влияние они будут оказывать?



******

***Примечание: Дополнительная литература:

1) Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл. 4).

2) Герчикова И.Н. Менеджмент. (Гл. 23, 24, 25).



АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕОРИИ ПОЛЯ СИЛ.



Изменения могут происходить на различных уровнях. Вы, как индивидуум
можете привести несколько примеров различных изменений в Вашей жизни:
рождение, свадьба, повышение, переезд и т.д. Изменения могут происходить
и на групповом уровне: для работы над новым проектом, который совсем
непохож на прежние, переформируются проектные группы и даже целые
отделы. Изменения происходят на уровне организации, часто они просто
неизбежны, если организация хочет выжить в мире все более усиливающейся
конкуренции.

В этой части своего доклада руководителю рассмотрите силы, которые могут
действовать или вводится в действие для проведения изменения, и силы
препятствующие или сдерживающие, которые могут мешать процессу
изменения.



УРОВНИ ИЗМЕНЕНИЯ.



Существует три уровня изменения:

1) личность,

2) коллектив,

3) организация.

Изменения при переходе на каждый следующий уровень становятся все более
сложными в реализации и требуют большего времени (рис. 9).



Организация



Высокий

у т

р р

о у Коллектив

в д

е н

н о

ь с

т

и Индивидуум

Низкий

Короткий Длинный

Требуемый период времени



Рис. 9. Уровни изменения.



На рисунке представлена зависимость длительности периода и степени
трудности: изменение, которое сказывается на отдельном человеке, займет
меньше времени и будет менее трудным в реализации, чем изменение на
уровне организации.



АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩИХ СИЛ.



Помимо определения уровня конкретного изменения рассмотрим силы,
вызывающие изменение (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению
(сдерживающие силы).

Простой метод для описания изменений был первоначально предложен
психологом Куртом Левиным, который исследовал поведение групп людей. Он
предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как
существующую при постоянном равновесии двух сил: сил, вызывающих
изменение, и сил, сдерживающих его. Он назвал диаграмму, изображенную на
рис. 10., "анализом сил". На первый взгляд, она выглядит слишком
простой, чтобы назвать ее анализом, не говоря уже о таком определении,
как анализ поля сил. Но если попытаться поработать с этой диаграммой, то
проявляется ее потенциальные возможности.





Движущие силы









Равновесие









Сдерживающие силы





Рис. 10. Анализ поля сил (Левина, 1951).



На первом этапе необходимо определить любые сдерживающие и движущие силы
словами, затем оценить относительную мощность этих сил. Следующий этап
развития - это определение потенциальных сил, способных стать движущей
силой изменения, которая в настоящее время действует не как движущая
сила, но может быть использована для последующего анализа. Примерами
потенциальных движущих сил могут быть желания служащего или заказчика
или неиспользованные возможности команды менеджеров. Для характеристики
относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок
(рис. 11).

Но чтобы использовать этот метод в своем анализе для доклада Вашему
руководителю, Вам необходимо получить как можно больше информации.

Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым
способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в
текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие
этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.



ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ



Движущие силы - это силы, являющиеся причинами изменений. Необходимо
составить полный их список, придав им соответствующий "вес". Некоторые
силы являются внешними:

· новый закон правительства и ЕС;

· экономические факторы (безработица, инфляция, инвестиции,
ассигнования и т.д.);





Потенциальные движущие силы



Движущие силы











Равновесие







Сдерживающие силы





Рис. 11. Развитие анализа поля сил.



· международное влияние;

· изменяющиеся желания, взгляды людей (на работу, отдых, путешествия,
образования, питание, обслуживание и т.д.).

Определив потенциальные движущие силы изменения, Вы можете использовать
их для поддержки и усиления действующих движущих сил.



СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ.



Уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является
наипростейшим решением ситуации, и стоит внимательно и честно взглянуть
на них. Они могут выглядеть устрашающе, однако их можно превратить из
сдерживающих в движущие силы. Другие силы могут оказаться не столь
мощными или могут быть каким-то образом ослаблены.

Люди часто сопротивляются изменениям, особенно если они навязываются им.
Это неудивительно и в этом нет ничего патологического. Поэтому следующий
этап в анализе заключается в определении того, кто будет оказывать
сопротивление и почему. Для этого рассмотрим некоторые причины
сопротивления изменениям (табл. 5).



Таблица 5. Причины сопротивления изменениям.



ПричинаРезультатРеакцияУзко собственнический интересОжидание потерь
чего-то ценного в результате измененийПолитическое"
поведениеНеправильное пониманиеНеправильное понимание; низкая степень
доверия, отсутствие доверияСлухиРазличная оценка ситуацииНеблагоприятное
восприятие изменений; возможность существования другой
информацииОткрытое несогласиеНизкая всепрощенческая терпимость к
изменениямОпасение того, что не обладают необходимыми навыками или
умениями (способностями)Позиция: поведение, ориентированное на
поддержание собственного престижа

Можно выделить еще несколько стандартных причин того, почему люди
сопротивляются изменениям:

· потеря контроля;

· чрезмерная неуверенность в себе;

· беспокойство относительно компетентности;

· потеря престижа;

· большие работы;

· прошлые обиды;

· реальные угрозы и т.д.

Ознакомившись с причинами оказания сопротивления изменениям, необходимо
рассмотреть подходы, направленные на преодоление сопротивления
изменениям (табл. 6).

В зависимости от обстоятельств можно использовать один или более
подходящих способов преодоления сопротивления изменению. И, обратите
внимание, что два последних подхода используются в исключительных
случаях. Оставьте их как запасной вариант в случае чрезвычайной
ситуации: так как они могут привести к возникновению серьезных проблем!



Таблица 6.



ПодходЭтот подход обычно используетсяПреимуществаНедостаткиОбразова-ние
+ общениеПри недостаточном объеме информации или неточной информации и
анализеЕсли Вам удалось убедить людей, то они часто будут помогатьМожет
требовать много времени, если вовлекать большое количество людейУчастие
+ вовлечениеКогда инициаторы изменений не обладают всей информацией,
необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют
значительные силы для сопротивленияЛюди, которые принимают участие,
будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая
информация войдет в планЭтот подход может требовать много времени, если
участники организации используют не то изменениеПомощь + поддержкаКогда
люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым
условиямНаилучший подход при решении проблем адаптации к новым
условиямМожет быть дорогостоящим и длительным и потерпеть
неудачуПереговоры + поддержкаКогда отдельный служащий или группа явно
теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает
значительными силами для со противленияИногда это является простым путем
избежать сильного сопротивленияМожет стать очень дорогостоящим, если
ставится цель добиться согласия только путем переговоровМанипуля-ция +
кооптацияКогда другие тактики не срабатывают или являются слишком
дорогостоящимМожет быть сравнительно быстрым и недорогим решением
проблемМожет привести к возникновению проблем, если люди почувствуют,
что ими манипулируютЯвное и неявноеКогда необходимо быстрое
осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают
силойОтличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид
сопротивленияРискованный способ, если люди остаются недовольны
инициаторами



ВЫБОР СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЯ.



До сих пор рассматривались силы, которые могут сдерживать изменения,
причины сопротивления изменениям и некоторые способы его преодоления. Но
для более успешной реализации изменений необходимо рассматривать более
общие подходы к изменениям, виды стратегии, которые могут быть
применены.

Под стратегией изменения подразумевается тот или иной, подход, выбранный
в зависимости от обстоятельств. Не существует какой либо одной наиболее
оптимальной стратегии изменения.

Классификация стратегий изменения и их характеристика представлены в
табл. 8.

Каждая стратегия может быть приемлемой в соответствующих
обстоятельствах, однако, существует целый ряд факторов, которые могут
повлиять на Ваш выбор. Такими факторами являются:

· темп осуществления изменений;

· степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

· сила (полномочия) инициатора изменения;

· объем требуемой информации;

· факторы риска.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является
скорость осуществления изменения. Этот параметр используется в качестве
основного в выборе стратегии.

Такой подход к выбору стратегии получил название "Стратегический
континуум". Используя данный принцип выбрать стратегию можно по таким
признакам (табл. 7):



Таблица 7.



БыстрееМедленнееЧеткое планирование измененийНечеткое планирование
измененийНезначительное привлечение другихЗначительное привлечение
другихПопытка преодолеть любое сопротивлениеСтремление свести к минимуму
любое сопротивление

Таблица 8. Стратегия изменений.



Стратегия измененийПодходПримерыДирективнаяНавязывание изменений со
стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может
"торговаться"Навязывание соглашений по оплате, изменение работы в
ультимативном порядкеПереговорыПризнание законности интересов других
участвующих сторон, возможность уступок в процессе
осуществленияСоглашение о производительности, соглашение с поставщиками
по вопросам качестваНормативнаяВыяснение общего отношения к изменению,
частое использование внешних агентов по изменениямОтветственность за
качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая
культураАналитическаяПодход, основанный на четком определении проблемы,
сбор, изучение информации, использование экспертовПроектная работа по
новым системам оплаты, по использованию станков, по новым информационным
системамСтратегия, ориентированная на действиеОбщее определение проблемы
попытка найти решение, которое определено в свете полученных
результатов, большее вовлечение заинтересованных людейПрограмма по
снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Успешная реализация изменения в организации всегда характеризуется
умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых
различных сочетаниях. Однако еще более успешное осуществление изменения
характеризуется двумя особенностями: менеджеры исполняют эти подходы с
учетом их достоинств и недостатков и различно оценивают ситуацию.

Подход (или подходы), который Вы решили использовать для преодоления
сопротивления, должен зависеть от причин этого сопротивления и от
конкретных обстоятельств - т.е. необходимо использовать к менеджменту "
Ситуационный подход".

Все рассмотренное нами касалось подготовки изменения. Таким образом,
можно сделать вывод, что подготовительный этап включает в себя:

1. Осознание необходимости изменения (определение необходимости
изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на
организацию);

2. Определение уровней, на которых происходит изменение -
индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная
степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

3. Определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения
(анализ поля сил);

4. Определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого
сопротивления и способов преодоления его;

5. Выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением
можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу
изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно Вам
удалось осуществить данный процесс.

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

1. Размораживание;

2. Изменения;

3. Замораживание;

4. Оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и
преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей
принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для
осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в
осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования.
Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы
изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно
быть официально и неофициально закреплено, т. е. необходимо, чтобы
заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью
культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается
наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения
является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако, если цели
тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка
возможна, хотя сделать ее и нелегко.

Для облегчения планирования изменения можно воспользоваться опросным
листом по проведению изменения.



ПОДГОТОВКА.



1. На каком уровне будут происходить изменения.

2. Какие параметры Вы будете контролировать перед осуществлением
изменения, в процессе и после его выполнения, чтобы оценить его
результаты.

3. Какой темп необходим для осуществления изменения.

4. Какие ресурсы понадобятся для выполнения задания.



РАЗМОРАЖИВАНИЕ.



5. Как Вы будете доносить до заинтересованных лиц информацию о стратегии
изменений.

6. Как Вы будете наблюдать за изменением.



ИЗМЕНЕНИЕ.



7. Касается ли изменение, по возможности, минимального числа людей.

8. Если нет, то как можно его уменьшить.

9. Какие проблемы могут возникнуть.

10. Как и кому Вы будете сообщать о результатах программы изменения.

11. Каковы критерии успеха.

12. Какая подготовка будет необходима для служащих.



ЗАМОРАЖИВАНИЕ.



13. Что Вы могли бы предложить для сохранения произошедших изменений.

14. Понадобится ли последующее обучение.



ОЦЕНКА.



15. Какими параметрами Вы будете пользоваться.

16. Как и когда Вы будете собирать информацию.

17. Как Вы будете сообщать о результатах.



ВЫВОДЫ.



Проделав точный и глубокий анализ в данной работе Вы сможете оценить
свою компетентность в областях планирования, управления и осуществления
изменений в организации.



РЕКОМЕНДАЦИИ.



На основе Вашего описания изменения, его анализа при помощи
СТЭП-факторов, поля сил Левина, анализа оказываемого данному изменению
сопротивления, а также сделанных выводов и оценки порекомендуйте
некоторые мероприятия по улучшению планирования и управления изменениям.







II















ЛОГИКА ИССЛЕДОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.







Ё Теоретические основы управления культурой организации.

Ё Анализ культуры организации.

Ё Система мероприятий по изменению культуры организации.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.



1. ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.



За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят
лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все
больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно,
мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется
культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.
Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей,
принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают
истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет
культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные
лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая
нам импонирует, представляются нам такими заманчивыми! Мы переживаем
радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в
различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает
удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание
определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная
информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть
ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы
делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной
общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и
может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это
означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их
компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи
серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока
внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные
лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и
доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз
подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по
себе.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и
действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей
быстро растет интерес к человеческому фактору.

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству
почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках,
уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при
разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое
ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что
вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность
использования, в которой заинтересовано руководство. Эта странная
перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре
к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном
для руководителей направлении - на повышение эффективности работы
организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными
сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других
организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает
рассматривать организационную культуру как инструмент управления и
серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из
наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее
время.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие
понятия, как личность или общение приближаются к чему-то очень важному
в определении культуры, но это что-то настолько расплывчато, что его
определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем
больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор
придумывает собственную версию. А вот версия культуры в понимании
П.Б.Вейлла: Культура - это система отношений, действий и артефактов,
которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного
культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

Особенно важна здесь уникальная общая психология. Именно она придает
смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные
уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно
идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей
психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим
то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать
этого. Если бы культуры не имели своих уникальных черт, мы не смогли бы
проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины
психик, в противном случае это не культура. Именно психологическая
общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг
к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.

Приведем еще понятие культуры, которое дает М.Х.Мескон: Атмосфера или
климат в организации называется ее культурой. Культура отражает
преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации.

Руководство использует эту культуру для привлечения работников
определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта
компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она
хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными
являются культура и образ компании.



2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ.



Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача
культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в этом
нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные
отношения, действия и артефакты, которые составляют культуру. Все эти
знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют
бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные
повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках
нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не
начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим
странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья
уникальная общая психология отличается от нашей. Такие группы внутри
общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут
быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая
организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих
ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой
перспективной и культурой любой группы людей с другой уникальной общей
психологией.

Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они
руководствуются собственной уникальной общей психологией и нормами,
принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более
широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает
руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию.

Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев,
которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых
мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым
надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов и
устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на
нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что
на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с
максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной
конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим
влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем
организационной культуры, подтверждает его рациональность.

Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности
организации сами сформировались под влиянием определенных культурных
норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах
относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием
самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко
говорим о необходимости изменения в организационной культуре.

Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске,
какой должна быть культура организации. Даже те, кто не являются членами
данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной
культуры и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной
организации: и те изменения, которые они могут увидеть в данной
организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря
об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том,
что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и
его уникальной общей психологии. Правда, обычно руководящие группы
подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют
в виду только общие фразы типа: передавать больше власти подчиненным,
уделять больше внимания новшествам и т.п. Эти изменения не задумываются
руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают
какое-то вмешательство в их собственную уникальную общую психологию.
Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу,
что в данной системе руководства нужно изменить уникальную общую
психологию. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем
другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для
этого компетентностью и мужеством.

Истинное изменение в культуре - это системное изменение на глубоко
психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты,
сформировавшиеся за довольно длительный период времени. Те изменения,
которые проводятся в большинстве организаций, лежат на более
поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре. Ничего плохого в
этом нет, но если такой процесс называть изменением культуры, то
предполагается, что в результате такого вмешательства произойдет
изменение уникальной общей психологии членов организации, причем в
нужном направлении. На самом же деле никакого изменения психологически
не происходит. Вместо этого уникальная общая психология по-прежнему
будет определять деятельность членов организации, только теперь с учетом
некоторых организационных изменений. Уникальная общая психология будет
игнорировать большинство этих изменений, слегка приспособится к тем,
которые покажутся ей не слишком обременительными, и окажет сопротивление
всему, что будет противоречить ей самой.

Уверенность в том, что уникальной общей психологией можно
манипулировать, направлять и включать в процесс ее собственной
трансформации - это одна из самых навязчивых идей, витающих нынче в
управленческой сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в
уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит,
то их ждет глубокое разочарование. Что еще хуже, руководители не
оставляют попыток побороть существующую уникальную общую психологию. В
этих попытках руководство начинает действовать с византийской хитростью
и гибкостью или же, наоборот, все чаще применяют меры наказания и
принуждения. В любом случае, если руководство убеждено в том, что
уникальную общую психологию изменить необходимо, оно постепенно, но
неуклонно скатывается к тоталитаризму в мышлении.

Уникальная общая психология всех культур и субкультур претерпевает
изменения, но этот процесс развития культуры никто не в состоянии
контролировать и направлять.

Функция культуры - создать и сохранить рамки, в которых происходит
следующий цикл:

· нам предлагаются следующие действия;

· мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

· после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем,
будет понятно другим, а также в том, что

· данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

· эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;

· эта же культура затем предложит нам новые действия...

· и т.д.

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая:
они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предложение любимой, как
взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не
задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро
меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше
правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью,
и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее
это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет
уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми
вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и
научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и
предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных
экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае,
такое изучение можно назвать планированием и размышлением, в худшем -
навязчивыми идеями. Между планированием и навязчивыми идеями проходит
очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный
современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная
разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование
производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо
понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его
содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь идти по кругу. А
вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - принуждение. Если
первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение -
это постоянное возвращение к действию, основная цель которого
заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а
скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях
бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но
когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд
вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в
этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и
выработка решений отошли на второй план.

Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые
действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается
применять все реже и реже, потому что перемены в мире происходят слишком
быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать
нечто вроде интеллектуального анализа, но он может привести к движению
по кругу.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать это
понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры.
Эта модель разработана профессором Чарлзом Хенди. Она различает четыре
идеологии культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ,
ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было
то, что в поисках универсального для всех средства они пытались
определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого
лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых
ко всем организациям при любых обстоятельствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД.
Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют,
скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем универсальный; скорее ставят
диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и
структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая
среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным
подходом.

Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся
убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как
должно осуществляться руководство, как нужно премировать и
контролировать работников. Какова степень требуемой формализации?
Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое
сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое
значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным
странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто
осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли
правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части
культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе
организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении
к карьере.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей
модели - культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру
личности и увидим, как они помогают классифицировать различные
организации в рамки людей, культуры и структуры.



Культура власти.



Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких
предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся
собственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего
представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника
власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных
волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой
цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей
бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса
влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации
с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно
зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться
привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на
власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.
Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми
элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для
культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при
этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании
организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль
над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение
заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они
могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой
моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же
плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть
сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться
рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в
других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно
толстокожим, чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не
та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.



Культура роли.



Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго
распланированная организация (более известная как бюрократия), которую
можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и
специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый
отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном
управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика;
деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по
определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и
власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными
участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила
положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе
личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в
надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.
Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения
работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип
организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении,
со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где жизнь
продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к
изменениям, плохо осознает необходимость изменений и медленно на них
реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность
производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и
глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости
обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность
стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных
пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно,
продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура
является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть
и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует
результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в
группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят
безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя
роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует
возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не
окончательный результат.



Культура задачи.



Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше
всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других,
причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в
узлах. Организация с матричной структурой является одним из примеров
культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы
и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо
завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива
повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с
целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее
индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется
больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе
личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или
специальные комиссии создаются для определенных целей и могу быть
переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале
содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.
Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая
степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие
отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на
способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи
подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость
реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой
подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной
структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих
организациях является затруднительным. Основной контроль остается за
высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и
сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений
норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда
ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее
доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость
контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать
конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль
группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники
начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым
установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден
использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть
тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда
ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли
бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на
группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату
и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с
современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной
свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура
не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным,
имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или
она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать
себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно,
более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в
группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что
этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.



Культура личности.



Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако,
многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой
культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и
организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в
этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без
какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой
или звездную галактику.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом
культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели,
возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для
этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за
исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и
обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту
организацию, но в организации редко есть сила выселить личность. Влияние
распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно
сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к
нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы
часто сориентированы на личность. Кооператив может стремиться к культуре
личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем
случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще - к ролевой культуре
или к культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются
редко, Вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение
личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в
более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в
местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей
организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных
дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко
управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила
положения. Не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не
признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается
только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому
же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что
могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с
культурой личности. Данные личности, по-видимому, были бы буквально
неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре
личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность,
контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое
давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут
существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они
усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей,
разочарований и возможностей для тех, кто там работает.



Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального
социально-экономического, политического и экономического кризиса, и
давления изнутри - давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает
влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу
кризисов, культура носит фрагментарный характер, и в значительной мере
дискредитирована; она уже не может служить надежной связью между людьми,
которым необходимо думать и действовать вместе.



Таблица 9. Четыре типа культуры организации.



Парамет-ры, определяю-щие тип культурыКультура власти (паутина)Культура
роли (храм)Культура задачи (сеть)Культура личности (пчелиный рой)Тип
организации, размерНебольшая, бюрократическая организация; зависит от
центрального источника властиКрупная, с механической структурой;
функциональные участки координируются звеном управления сверхуНебольшая,
с органической структурой (матричная структура)Небольшая, существующая
для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо целиСпособ
осуществления контроля и принятия решенийЦентрализованный контроль через
контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения
принимаются в результате баланса влиянийКонтроль и координация
осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные
решения принимаются наверхуКонтроль по результатам работы остается за
высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм
культуры; решения принимаются на групповом уровнеКонтроль и иерархия
невозможны, за исключением обоюдного согласияИсточник силыСила ресурсов
с элементами персональной власти в центреСила положения (к силе личности
относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем
местеСила специалиста, распространенная шире, чем в других
культурахВлияние распространяется поровну, основа власти при
необходимости - сила специалистаСтепень адапти-рован-ности к
изменениямБыстро реагирует на события, но зависит от решений из
центраПлохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном
окруженииОчень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп
для решения задач и каждая группа содержит в идеале все необходимые
элементыОтноше-ние к людямПривлекает людей, любящих риск, не заботящихся
о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и
навыкиДает защищенность, возможность стать компетентным специалистом;
поощряется исполнительностьСтремится к объединению целей сотрудников и
организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие
отношения, внутри групп - обоюдное уважениеТип менеджераСориентирован на
власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат
толстокожий (чтобы выдержать конкуренцию)Любит безопасность и
предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая
выдающихся личных вкладовДолжен быть гибким и уверенным, готовым
оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу
коллег, более компетентных в определенных областяхМожет оказывать
некоторое давление на личность, контролирую ресурсы



3. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ
ОРГАНИЗАЦИИ.



Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые
прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные
вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить
нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это экономические,
политические, технологические и международные факторы, факторы
конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и
нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее
значение для успешной деятельности организации в долгосрочной
перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

На культуру предприятия большое влияние оказывает организация.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей.

На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние
переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они
представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные
полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания
руководства, - это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые
оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых
характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но
одна организация не может быть островом в себе. Организация полностью
зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих
ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов,
которые они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает:

· экономические условия,

· потребителей,

· профсоюзы,

· правительственные акты,

· законодательство,

· конкурирующие организации,

· систему ценностей в обществе,

· общественные взгляды,

· технику,

· технологию и другие составляющие.

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит
внутри организации, в то числе, и на ее культуру.

Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс
начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего,
их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим
инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала
и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые
системы для создания соответствующей культуры, много внимания и средств
уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого
процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации.
Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом
создания и развития организационной культуры. За счет этого
осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени
соответствует преобладающими ценностями данной организации.

Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде.
Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных
установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического
здоровья, служение потребителю и создание смысла для тех, кто стоит
внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура,
достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко
регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом.

Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на
выбор культуры и структуры организации. В укрепившихся организациях
культура и структура обычно развивались и выявлялись во время изменений,
часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела
специалистов, введение или отмена уровня в иерархии.

Однако, несмотря на то, что являются ли культура и структура предметом
тщательного выбора или просто образовались со временем, можно выделить
шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим
основные факторы:

· ИСТОРИЯ и СОБСТВЕННОСТЬ,

· РАЗМЕР,

· ТЕХНОЛОГИЯ,

· ЦЕЛИ и ЗАДАЧИ,

· ОКРУЖЕНИЕ,

· ЛЮДИ.



История и собственность.



Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность
влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по разному влияют
даже на организации с аналогичными историей и собственностью.

Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть),
или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и
тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных
фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться
к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как
разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на
других источниках силы.

Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое
поколение менеджеров - часто сопровождается явным отрицанием ранее
доминировавшей культуры.



Размер.



Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной
важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом
большие организации более заформализованы, стремятся создать
специализированные группы, которые требуют систематической координации,
разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают
специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой
культуре. Действительно, если организация по достижении определенного
размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она
неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой
культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного
управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних
компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной
организации создать другую культуру - многие большие группы компаний
будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд
ролевых культур.



Технология.



Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее
культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по
исследованию промышленности определила три основных категории систем
производства:

· Штучное и мелкосерийное производство:

· производство единиц (продукции по) требованию потребителя;

· производство образцов;

· поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования;

· производство маленьких партий по требованию потребителя.

· Большие серии и массовое производство:

· производство больших серий;

· производство больших серий на сборочных линиях;

· массовое производство.

· Поточное производство:

· промежуточное производство химикалиев на многоцелевом заводе;

· непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических
веществ.

И эта работа подводит к выводу, что изменение технологии вызывает
изменения в организации.

Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам
предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на
определенную культуру, но все же основные соответствия можно
перечислить:

· рутинные программируемые операции более подходят для ролевой
культуры, чем для какой-нибудь другой;

· дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует
тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит к
ролевой культуре;

· технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому
производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру
и, следовательно, ролевой культуре;

· разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая
работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;

· быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры
власти (здесь они более эффективны);

· задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной
координации и предполагают ролевую культуру;

· на рынках, где координация и однородный подход более важны , чем
адаптация, подойдет ролевая культура.



Цели и задачи.



Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями
организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами,
которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на
практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из
приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от
ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации
зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача.
Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации,
поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной
деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла
бы иметь организация:

· прибыль,

· качество продукта или услуг,

· выживание,

· хорошее место для работы,

· рост,

· источник работы,

· место на рынке,

· национальный престиж,

· репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых
культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии
культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой
из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется
обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру,
но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение
задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется
сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде,
давлением на людей, этическими проблемами, и для многих первостепенное
значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто
добывание денег.



Окружение.



Традиционные теории управления подразумевали замкнутую организацию,
действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком
сбыта их продукции, но тем не менее имело на них мало влияния. Многие
менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда там
что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения -
экономического, финансового, конкурирующего, юридического,
общественного, политического, технологического - является его бурный
характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы
чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии
обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали
органической структурой, способны более эффективно справляться с
технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой
механической структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре
задачи и культуре роли.

Для большей эффективности культуры и структуры они должны
соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге,
географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время, как
ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать
специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным
жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур
и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем
окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или
изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью
культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и
решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они
фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности.
Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении
проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных
корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для
осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы
поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура,
вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги
(электричество, вода, автомобильные лицензии).



Люди.



Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая
важная потому, что именно люди действуют в организациях.

Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные
психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и
удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка
для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие
гипотезы:

I. Личности, нее допускающие неопределенности, предпочтут более
жесткие ролевые правила ролевой культуры.

II. Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая
культура.

III. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться
культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в
ориентации на личность и отрыве мышления.

IV. Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти
и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и
оценке личностей в этих культурах.

V. Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и
умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда
очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности
людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре
власти.

Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных
видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры
при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие
культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна
вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, ключевые сотрудники в организации, или доминирующая коалиция,
как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит
от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные
ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют
сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер
отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и
традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На культуру организации влияют следующие факторы:

· происхождение,

· вид собственности,

· технология,

· яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается
культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без
доказательств и редко подвергается сомнению.

5. Культура - важный фактор в достижении эффективности организации.

АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.



1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ И
ЕЕ КОММЕРЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.



Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро АО
КБ Искра. Рассматриваемое предприятие было основано более тридцати лет
тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое
признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей
деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в
развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной
радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями
в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников
телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального
телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху
рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными
партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано не одно
совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция,
Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых
образцов техники связи на сумму более четырех миллионов рублей.

Огромную роль сыграло конструкторское бюро и в деле развития систем
связи оборонного значения. Однако, в последнее время по причинам
проведения конверсионной программы наметился спад в этой доле заказов,
что выразилось в свертывании некоторых направлений развития техники.
Из-за сложной финансовой ситуации в стране происходит задержка оплаты
выполненных работ, что в рыночных условиях пагубно влияет на
деятельность предприятия. Лучшие молодые и перспективные специалисты
вынуждены покидать предприятие, что может привести к печальным
результатам. Некогда успешно существующее, рентабельное предприятие
стало проводить деятельность, направленную на свертывание заказов и
сокращение штата. За годы реформ предприятие покинуло около половины
всего персонала. Из шестисот пятидесяти человек, работавших в конце
восьмидесятых годов, осталось чуть больше трехсот. В результате
проведенного акционирования была разработана новая структура
предприятия, которая представлена на рис. 12.



2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПА КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.



Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое,
что возникает в результате взаимодействия различных особенностей
организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва
различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание
четырех типов культур, определим доминирующую культуру в АО КБ Искра.

Данная анкета была составлена доктором Рджером Харрисоном и включает 15
групп из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения
собственной характеристики, были получены следующие результаты (табл.
10):













Совет директоров







Генеральный директор







Технический Директор по Коммерческий
Директор по

директор производству директор
экономике





Группа Участки ОКС и
С ПЭО

.

.
АХО БФО

. Опытное

Группа производство Гараж





Рис. 12. Структурная схема предприятия АО КБ Искра.





Таблица 10. Анкета.



Характе-ристика организацииВаша характерис-тика

ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК:

Ю Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных
подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

Ю Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,
требует от подчиненных только то, что соответствует должностным
обязанностям.

Ю Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся
выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых
для выполнения работы.

Ю Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для
обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.







4







3







1





2

ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:

Ю Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

Ю Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает
действий, беспокоящих начальника.

Ю Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и
предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более
компетентным и способным.

Ю Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений
против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и
ценностям других, охотно помогает сам.





1





3







4







2

ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ

Ю Личные приказания начальника.

Ю Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным
образцам поведения.

Ю Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из
возможностей, энергии и материальных ресурсов.

Ю Личные интересы.





3



4





2

1

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Ю Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к
власти.

Ю Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности
организации.

Ю Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

Ю Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие
помочь росту и развитию других сотрудников.







1



4



3





2

ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ

Ю Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц,
стоящих выше по служебной лестнице.

Ю Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках
контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

Ю Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

Ю Как к интересному и ценному человеку со своими правами.







3





4



2



1

СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ

Ю Личным проявлением экономической и политической силы (награды и
наказания).

Ю Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы
навязать методы и нормы выполнения работ.

Ю С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и
ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности,
мотивированной личностью.

Ю Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или)
участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.







4





3







2





1

ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО,

Ю Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

Ю Если ему предписано руководить другими.

Ю Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

Ю Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут
способствовать его росту и знаниям.







3

4



2





1

ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:

Ю Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

Ю Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в
системе.

Ю Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

Ю Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами
организации.





3



4



2





1

РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА

Ю Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности
отдельным влиятельным лицам.

Ю Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной
преданностью организации или системе.

Ю Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной
преданности идее.

Ю Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и
ценностям сотрудников.







3





4



2



1

ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,

Ю Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что
могут использовать друг друга для личной выгоды.

Ю Когда координация и обмен определяются формальной системой.

Ю Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

Ю Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на
соревнование.







2



4



3



1

СОПЕРНИЧЕСТВО

Ю За личную власть и выгоду.

Ю За положение с высоким статусом в формальной системе.

Ю За максимальный вклад в выполнение задач.

Ю За внимание к чьим-либо личным запросам.



2



3

4

1

КОНФЛИКТ

Ю Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им
поощряется, чтобы сохранить свою власть.

Ю Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения
ответственности.

Ю Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

Ю Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных
запросов и ценностей.







4



3



2



1

РЕШЕНИЯ

Ю Принимаются лицом, обладающим большей властью.

Ю Принимаются лицом, которое обязано это делать.

Ю Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

Ю Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.





3

4



2



1

СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:

Ю Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой,
находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация
распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

Ю Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в
пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и
ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в
пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

Ю Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из
центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше
всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной
части организации; координирующий совет может установить порядок
очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров
задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом
задачи.

Ю Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в
которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и
удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни
взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи
определяются общим соглашением.













3











4

















2













1

НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО

Ю Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам
эксплуатируется.

Ю Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена
законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

Ю Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно
переформировать и улучшить путем организации.

Ю Комплекс потенциальных опасностей и помощи.







2





4





3

1

Общее число каждой формулировки:

· культура власти (1) - 41,

· культура роли (2) - 55,

· культура задачи (3) - 36,

· культура личности (4) - 18.

Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и
не достаточно явно.



3. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ
ОРГАНИЗАЦИИ.



На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала
история становления и развития предприятия, относящаяся к годам
развитого социализма, при котором деятельность всех предприятий была
строго регламентирована и определена свыше.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на
выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков
специализированных групп, занимающихся различными направлениями в
области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения
систематической координации, разработки и формализации методик и
процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить
эти проблемы.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является
имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи
требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по
области использования. Причем каждая специализированная группа,
разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с
другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были
формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и
задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество
изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как
качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое,
финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое
требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому
времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься,
и какую продукцию выпускать.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на
культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому
что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В
условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со
стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не
отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.



4. ПРОБЛЕМЫ В АНАЛИЗИРУЕМОЙ КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ.



В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли
существенные проблемы в рассматриваемой организации.

Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства,
сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на
деятельность АО КБ Искра.

Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились
ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость
в наличии такого количества специалистов в одном предприятии.
Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем
требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые,
способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие.
Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились
устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора
просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих
специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это
сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников
к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед.
Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки
окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных
обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие
деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение.
Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна
нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.



ВЫВОД.



Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и АО КБ Искра,
поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное
влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние
устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации.
Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно
недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.

СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.



1. ПРОГРАММНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.



Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации.
Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике
дирекции АО КБ Искра, а также на их твердой воле действительно
реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных
изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти
правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы.
Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего
от финансовых последствий и риска, с которым это связано для
предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть
направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение
прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание
руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться
регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей.
Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены
до сведения всех участников. Основными характеристиками программного
планирования изменения культуры организации являются:

· комплексная постановка целей;

· сжатый период времени и ограниченный объем;

· одноразовый характер;

· различные функции;

· ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о
достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий
следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне
дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально
осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно
использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится
на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана
разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки
исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей
уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в
установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен
делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие
средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении
необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям,
способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение
поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в
культуре организации необходимо создать определенную структуру.
Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия
по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в
культуре, не является основной частью организационной структуры
предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением
поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются
отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный
план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные
планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным
планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении
изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо
создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов,
которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках.
Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их
начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет
сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть
возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами
сопротивления могут быть:

· противоположность интересов;

· нетерпимость в отношении перемен;

· отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего
руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу
в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить
единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного
состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает:
творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор
правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при
условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму.
От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения,
успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта
наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным
планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений,
бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда
изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае
лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности
работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей
силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда
является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о
ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или
необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа
сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше
предварительно провести исследование на предмет целесообразности
перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих
культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими
предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не
нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных
условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации
способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют
людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить
более качественную продукцию и добиваться получения более высоких
прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры
организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными
полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и
целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между
старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом
изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации
проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для
осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения
соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые
заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта
путем достаточно подробной информации (периодические сообщения,
наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой
информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с
четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не
оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое
реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование,
согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный
период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая
оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.



2. ПУТИ АДАПТАЦИИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.



Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, сохранить
накопленный потенциал, существующие производственные процессы с целью
удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен
начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой
спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет
способствовать расширению теоретических и практических знаний,
накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо с полной отдачей
сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для
внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок
пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться
высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем
потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и
за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа поставщик
- клиент, предполагающие высокий уровень инициативности. Одним из
условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга.

Необходимо сделать самостоятельными вспомогательные службы, не связанные
с основным производством. Решить эту задачу таким образом, чтобы это
было не в ущерб рабочим местам и доходам людей. Для решения этих проблем
можно было предложить провести реорганизацию в структуре предприятия,
направленную на объединение тематических секторов в единый инженерный
отдел, чтобы умело распределять и координировать деятельность высоко
квалифицированных специалистов с высокой степенью оперативности.
Учитывая финансовое положение предприятия и расходы на содержание
работников опытного производства, можно предоставить им полную
экономическую свободу, преобразовав его в дочернее предприятие. Тем
самым, способствуя проявлению инициативы творчества, приобретению
заказчиков и предоставлению права самостоятельно распоряжаться плодами
своего труда. С целью получения дохода можно реализовать устаревшие
основные средства, а на полученные средства открыть производство по
изготовлению товаров народного потребления.

В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение
одной цели - выжить в условиях кризиса и сохранить лучшие кадры.
Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив,
способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели
сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи,
так как - это культура команды, где результат команды важнее
индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых
рыночных условиях. Группы конструкторов создаются для выполнения
определенны заказов и по мере их завершения расформировываются и вновь
объединяются в ином составе в творческие коллективы, чутко реагируя на
сложившуюся ситуацию на рынке потребителей, так как каждая такая группа
в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать
решения. Складывается возможность создания высокой степени автономности,
оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы,
причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или
положении. Поэтому культура задачи как раз отвечает требованиям рынка,
где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и
объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными
тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с
низким различием статуса.



Контрольные вопросы:



1. Какой тип менеджера подходит культуре власти?

2. Какой тип менеджера будет чувствовать себя удовлетворительно в
ролевой культуре?

3. Какой тип менеджера соответствует культуре задачи?

4. Какую культуру (культуры) имеет организация с матричной структурой и
элементами функциональной иерархии?

5. Что влияет на культуру организации?

6. Как вы думаете, кукую из четырех культур каждый из этих людей
выберет:

· человек, плохо переносящий неопределенности, который хочет точно
знать, что от него ждут;

· тот, кому нужна защита;

· тот, кто хочет утвердить себя в работе?

7. Предложите возможные способы адаптации организации к изменениям.

8. Как можно использовать аналитическую модель для определения
доминирующей культуры в организации?

9. Психологический контакт между руководителем и организацией.

10. Какая существует связь между культурой и структурой организации?

11. Каким образом факторы (история и собственность, размер,
технология, цели и задачи, окружение, люди) обуславливают культуру и
структуру организации?







III















ПРИЛОЖЕНИЕ.







Ё Ученые о менеджменте.

Ё Тесты.

УЧЕНЫЕ О МЕНЕДЖМЕНТЕ.



Герберт Симон - выдающийся американский ученый в области политических и
социальных наук. Согласно Симону, менеджмент равнозначен принятию
решений и его наибольшее внимание было сосредоточено на анализе того,
как решения принимаются, и как они могут приниматься более эффективно.
Он описывает три стадии всего процесса принятия решений:

1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений -
разведывательная деятельность (слово используется в военном смысле).

2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности -
проектная деятельность.

3. Выбор определенного курса деятельности из возможных - деятельность
по выбору.

Большинство решений связаны не с поиском острейшей иглы в стоге сена, а
с поиском иглы достаточно острой, чтобы шить.

Джеймс Марч - профессор менеджмента в Стэнфордском Университете в
Калифорнии. Организация представляет собой скопление выборов, ищущих
проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены;
решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; людей,
которые принимают решения, ищущих работу.

Генри Файоль: Управлять - значит прогнозировать и планировать,
организовывать, руководить командой, координировать и контролировать.

Макс Вебер: Решающей причиной успеха бюрократической организации всегда
было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой
организации.

Астонская Группа: Может быть и возможно управлять успешно действующей
организацией с пятью тысячами сотрудников не бюрократически, но это было
бы так трудно, что никто не пробовал это делать.

Джоан Вудворд: Опасность состоит в стремлении учить принципам
административного управления так, как будто это - научно обоснованные
законы, тогда как они в действительности не более чем административные
уловки, хорошо работающие в определенных условиях, но никогда не
проверяющиеся систематическим образом.

Эллнот Жакэ: Организацию и управление бюрократией можно спроектировать
таким образом, что гарантируется, что необходимое воздействие на
поведение согласуется с потребностями открытого демократического
общества, и служить усилению такого общества.

Альфред Чандлер: Видимая рука управления менеджеров заняла невидимой
руки рыночных механизмов в координации потоков и распределений ресурсов
во многих отраслях современной промышленности.

Генри Минцберг: Если Простая Структура и Машинная Бюрократия - структуры
вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Дивизионная Форма -
сегодняшнего дня, то Адхократия, определенно, - завтрашнего.

Том Бернс: Началом административной мудрости является понимание тог, что
не существует единственного оптимального типа системы управления.

Пауль Лоренц и Джей Лорщ: Эффективная организация имеет механизмы,
соответствующие разнообразию ее окружения. Чем более многообразно
окружение и более разнообразна деятельность организации, тем более
тщательно выработаны механизмы.

Джеймс Томнсон: неопределенность бросает основной вызов рациональности.

Джефри Пфеффер и Джеральд Сэлэнсик: Ключом к выживанию организации
является способность приобретать и сохранять ресурсы.

Раймонд Майлс и Чарльз Сноу: Эффективные организации создают механизмы,
соответствующие их рыночной стратегии.

Оливер Вильямсон: Экология затрат на взаимодействие, как мы полагаем,
является силой, ответственной за организационные изменения.

Гирт Хофстед: Нравится им это или нет, но главное управление
многонациональным бизнесом лежит в многокультурном менеджменте.

Генри Файоль: Управлять - значит прогнозировать и планировать,
организовывать, руководить командой, координировать и контролировать.

Фредерик Тейлор: Научный менеджмент будет означать для принявших его
работодателей и рабочих устранение почти всех споров и разногласий между
ними.

Питер Друкер: Потребности крупномасштабной организации должны
удовлетворяться откровенными людьми, достигающими необыкновенной
производительности.

Розабес Мосс Кантер: Степень, с которой возможность эффективного
использования власти представляется человеку или скрывается от него,
является одним из действующих различий между фирмами, пребывающими в
состоянии стагнации и развивающимися.

Герберт Саймон: Задача администрации состоит в том, чтобы создать
обстановку, в которой человек был бы как можно ближе к рациональности в
принятии решений.

Чарльз Линдблом: Администратор часто чувствует себя более удобно, когда
он летает на задней части штанов, чем когда следует советам теоретиков.

Виктор Врум: Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия или
авторитарных ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют
авторитарно и допускают участия.

Мишель Круазье: организация может рассматриваться как набор игр между
группами партнеров, которые должны играть друг с другом.

Арнольд С. Танненбаум: Иерархия разделяет, порождает обиды, враждебность
и противодействие...Парадоксально, но через участие менеджмент
увеличивает свой контроль, уступая другим часть своей власти.

Элтон Майо: Управление достигает успеха или терпит неудачу в пропорции,
в какой она без оговорок принимается группой как власть и руководитель.

Ренсис Лайкерт: вся организация должна состоять из многократно
перекрывающейся групповой структуры, где каждая рабочая группа
квалифицированно использует процесс группового принятия решений.

Дуглас Мак-Грегор: При соответствующих условиях средний человек учится
не только принимать, но и искать ответственность.

Эдгар Шейн: Успешно работающий менеджер должен быть хорошим диагностом и
должен ценить дух исследования.

Фредерик Герцберг: Основной функцией любой организации должно быть
воплощение потребности человека радоваться от осмысленности своего
существования.

Фред Фидлер: Наилучшим приближением к хорошему руководителю, вероятно,
может быть человек, который интуитивно или за счет обучения знает, как
управлять своим окружением так, чтобы ситуация лучше всего
соответствовала его стилю руководства.

ТЕСТЫ* * - используемые тесты взяты из книги Психологические тесты для
деловых людей, Москва, 1996..



ТЕСТ 1: КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ.



Инструкция: Ответьте да или нет на приведенные ниже вопросы.



1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых
схем решения?

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми
Вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся Вами
подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль
управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим
подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как
сильных, средних или слабых руководителей?

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в
кадровых назначениях?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно
уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих
ситуаций?

8. Считаете ли Вы, что легче избежать конфликта с вышестоящим
руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в
возглавляемом Вами подразделении7

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о
качествах человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении
объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в
материально-техническом снабжении и т.п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает
времени?

13. Считаете ли Вы, что если бы Вы имели возможность чаще бывать на
объектах, то эффективность Вашего руководства значительно бы повысилась?

14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям
значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов,
чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?



КЛЮЧ:

Определите количество набранных Вами баллов по следующей таблице:



Номер вопросаОтвет ДаОтвет
Нет11020130140252061071080291010101102120113021420

Если Вы набрали (максимально возможное количество баллов - 20):

От 0 до 5 баллов - по склону характера Вы больше специалист, чем
руководитель, и если представится возможность перейти на такую
должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., -
не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов - нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если
в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не
предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти
в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению
вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым
и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия
решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов - Вы относитесь к типу руководителя - организатора,
умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним
причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, проблему
разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана,
проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы
никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от
второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения
принципиальных проблем, нее останавливаясь перед конфликтами и
взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут
успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела.
Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов - Вы можете вывести из прорыва отстающее
подразделение, но Вам трудно работать в текучке. Вы ищете острых
ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на
деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не
всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность
в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях
с вышестоящими руководителями.



ТЕСТ 2: КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ.



По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают два типа руководителей:



1-ый тип: ЧЕЛОВЕК - ИГОЛКА.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками),
которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за
того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и
эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены
ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них
спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того,
чтобы участвовать в решении горящих задач начальника.



2-ой тип: ЧЕЛОВЕК - ВЕТВЬ.

Этот тип руководителя выделяет время для решения важных задач,
направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в окне
между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель
уважает время и планы сотрудников. Сотрудники четко представляют
ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степени важности задач и дел.







IV















РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА:



1. Акбердин Р.З., Балыбердина Г.Р. Развитие рыночных отношений на
машиностроительных предприятиях в условиях акционерной формы
хозяйствования. Вестник машиностроения, 1994. 1.

2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и
экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий
при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. С англ. - М.: Экономика,
1989.

5. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. - М.:
Политиздат, 1981.

6. Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 1980.

7. Балыбердина Г.Р. Внутризаводские экономические отношения в условиях
совершенствования хозяйственного механизма. - М.: ГРЭА им.
Г.В.Плеханова, 1994.

8. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в
условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-
практика. Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

10. Глушаков А.Л., Горбатова Л.В., Данилов Ю.А. Российский рынок
ценных бумаг. Ч.1. Курс лекций по РЦБ. - М.: АО "Школа инвестора", 1994.

11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для
высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 1993.

12. Грачев М.В. и др. Капиталистическое управление: уроки 80-х. - М.:
Экономика, 1991.

13. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные
корпорации. - М.: Дело, 1993.

14. Грейсон Дж./мл./O'Делл К. Американский менеджмент на пороге XX
века. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

15. Данилов-Данильян В.И. Бегство к рынку. - М.: Дело, 1991.

16. Дынкин А.А. Новый этап НТР: экономическое содержание и механизм
реализации в капиталистическом хозяйстве. - М.: Наука, 1991.

17. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика,
1984.

18. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии:
персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербургского университета
экономики и финансов, 1992.

19. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления:
основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

20. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям.- М.:
Политиздат, 1991.

21. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.:
Экономика, 1991.

22. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе
функционально-стоимостного анализа. - М.: Машиностроение, 1991.

23. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на
предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

24. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочеткова. - М.:
Прогресс, 1982.

25. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления
производством. - М.: 1970.

26. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл.
Е.М.Пеньковой. - М.: Прогресс, 1992.

27. Кравченко А. Управленческие революции. /Социалистический труд.
1991.

28. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. - М.:
Прогресс, 1975.

29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с
англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 1994.

30. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.:
Наука, 1980.

31. Организационные структуры управления производством. /Под. общ.
ред. Б.З.Миллера. - М.: Мысль, 1975.

32. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт
лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.:
Прогресс, 1986.

33. Положение о коммерциализации государственных предприятий с
одновременным преобразованием в акционерные общества открытого типа.
/Утверждено Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992г.,
N721/ Экономика и жизнь, 1992, N28.

34. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1974.

35. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества
стран. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. В.Д.Щетинина. - М.:
Международные отношения, 1993.

36. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. -
М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контакт", 1993.

37. Программно- целевое управление социалистическим производством:
вопросы теории и практики. - М.: Экономика, 1980.

38. Саломатин Н.А., Беляев Г.В., Петраченко В.Ф., Прошлякова Е.В.
Имитационное моделирование в оперативном управлении производством. - М.:
Машиностроение, 1984.

39. Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для
обрабатывающих цехов машиностроительных предприятий. Проблемная лекция.
- М.: ГАУ, 1993.

40. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление
производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993.

41. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с
венгр. /Общ. ред. и вступ. ст. Б.В.Сазонова. - М.: Прогресс, 1990.

42. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х.
Управление по результатам. Пер. с фин. /Общ. ред. и предисл.
Я.А.Лейманна. - М.: Прогресс, 1993.

43. Синки Дж.Ф./мл./Управление финансами в коммерческих банках. Пер. с
англ. 4-го изд./Под ред. Р.Я.Левиты, Б.С.Пинскера. М.: 1993.

44. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в
промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. М.:
Наука, 1990.

45. Теория управления социалистическим производством. Учебник /Под
ред. О.В.Козловой. - М.: Экономика, 1983.

46. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие.
- М.: ГАУ, 1993.

47. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе
создания новой техники, освоения производства новой продукции. Учебное
пособие. - М.: ГАУ, 1995.

48. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. Пер. с
англ. /Общ. ред. и встеп. ст. В.И.Данилова-Данильяна. М.: Прогресс,
1987.

49. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Пособие для сотрудников
внешнеторговых организаций, совместных предприятий, смешанных фирм. Пер.
с англ. /Вступ. ст. Ю.В.Пискулова. -М.: Прогресс, 1992.

50. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера . М.: Финансы и
статистика, 1992.