Обучение менеджеров

Введение.

Что мы понимаем под словом «обучение»? Что имеют в виду преподаватели
школ менеджмента, когда они говорят что их курсы обучения «эффективны»?
Как можно оценить эффективность обучения менеджеров и специалистов
верхнего звена? По положительным откликам своих сотрудников или по
результатам контрольных тестов по окончании курсов? Наверняка у
начальника, пославшего своего подчиненного на курсы менеджеров, подобные
критерии оценки эффективности обучения будут малоинтересны. Наверное, им
гораздо важнее, чтобы полученные на курсах знания повлияли на работу
менеджеров и на их вклад в дело фирмы. Им нужна уверенность в том, что
прошедшие обучение менеджеры способны показать конкретные результаты –
снизить текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников
организации, уменьшить простой оборудования и т.д. Тем не менее,
возможность оценить эффективность обучения, и даже несколькими
способами, существует. Для примера можно привести пятиуровневую модель
оценки эффективности обучения, а именно: посещаемость занятий, мнение
слушателей, объем полученных знаний, применение их на практике,
результативность, т.е. реальные изменения в работе компании. В любом
случае, какие бы оценки не приводились, суть вопроса состоит в том, что
в эффективности обучения заинтересованы и преподаватель, и организация,
направившая своего менеджера на курсы.

Основной элемент успешного обучения – эффективное общение. На всех
стадиях цикла обучения общение играет существенную роль. Например, для
выявления потребностей слушателей в обучении преподаватель может
провести с ними беседу или использовать для этой цели анкетирование. При
разработке учебного курса преподавателю необходимо понимать и учитывать
особенности общения, тогда он сможет подготовить курс, который будет
логичным, занятия – интересными, а материал – легко усваиваемым.
Преподаватель должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории,
как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное
– а это все различные стороны общения. Для оценки результатов обучения
бывает полезным провести тестирование слушателей курсов, какое-то время
понаблюдать на их работу на службе, побеседовать с руководителями
высшего и среднего звена фирмы.

Однако особо хотелось бы выделить тот факт, что при попытке внедрять
готовые модели менеджмента в различных частях света без учета местных
деловых и культурных традиций преподаватели часто терпят неудачу. Именно
невнимание к особенностям местной культуры, которые влияют на характер
менеджмента и соответственно на обучение менеджменту, являются одной из
причин того, почему внедрение готовых моделей менеджмента не всегда
эффективно. Понимание правил общения позволит устранить препятствия,
мешающие этому общению, даст преподавателю возможность четко определить
потребности слушателей в обучении и скорректировать учебный курс с
учетом местных обычаев и политической системы.

При оценке потребностей в обучении важно определить «начальный уровень»
учащегося. Для этого преподаватель должен выяснить не только степень
профессиональной подготовки менеджера, но также и отношение учащегося к
занятиям, и его «эмоциональный настрой». Например, у менеджера, которого
на курсы «послал» начальник , отношение к занятиям скорее всего будет
иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю,
наверное, стоит потратить в начале курсов какое-то время на то, чтобы
заинтересовать слушателей его курса, пришедших «по принуждению»,
подробно объяснив им, к примеру, возможную пользу от занятий. Знание
начального уровня своих слушателей поможет преподавателю скорректировать
учебный план и методику преподавания, основываясь на том, что слушателям
уже известно и знакомо.

Главной целью проведения оценки потребностей слушателей курсов в
обучении является выработка задач и целей обучения. Условно цели и
задачи обучения можно разделить на три группы: определить объем знаний и
навыков , которые должны приобрести слушатели к концу обучения (конечная
цель); добиться изменения стиля работы и отношения к ней менеджеров,
окончивших курсы; очертить круг вопросов которые нужно для этого изучать
(образовательная задача).

Особенности управления и руководства.

Между деятельностью, не связанной с управлением, и успешной работой в
качестве менеджера существует большая разница.

Руководство и управление – единственные в своем роде, отнюдь не легкие
профессии. Личный успех менеджера определяется не только его знаниями,
способностями и отношением к работе, но и тем, что знают, умеют и как
работают его подчиненные. Работа коллектива играет решающую роль в
оценке успехов менеджера.

Менеджмент – это профессия, которой можно овладеть по разному:

Приобретая опыт в процессе работы

Перенимая методы работы преуспевающих менеджеров

Изучая литературу или посещая курсы

Обучаясь под руководством своего начальника

Используя различного рода советы и рекомендации

Большую помощь в изучении менеджмента могут оказать занятия в аудитории.
При составлении плана обучении стоит обратить внимание на следующие
моменты:

Любое обучение – это самообучение. Менеджеры сами решают, чему им
необходимо обучиться и будут ли они этому учиться.

На рост профессионального мастерства менеджеров оказывают влияние:

Опыт работы

Стимулирующие профессиональный рост служебные задания

Указания и рекомендации руководителя

Обратная связь

Занятия в аудитории могут быть весьма полезны менеджеру – если они
правильно организованы, и если применение полученных знаний будет
поощряться в организации, где работает менеджер.

Нельзя не учитывать влияния на обучение менеджера его работы,
организации и непосредственного начальника. Поэтому составление плана
обучения – вопрос не только содержания курса, он значительно шире и
требует решения проблем, не связанных непосредственно с обучением.

Для того чтобы аудиторные занятия были эффективными, они должны:

Непосредственно отвечать целям организации-заказчика и/или
соответствовать рабочей обстановке

Приводить в итоге к изменению стереотипов поведения слушателей, что
существенно важно, так как их руководство преследует в первую очередь
эту цель

Служить преодолению возможного сопротивления слушателя, реального
человека, который обладает практическим опытом в области менеджмента

Предлагать менеджеру в доверительной манере именно ту информацию, в
которой он нуждается

Проходить наряду с созданием условий для практической реализации
менеджером – слушателем курсов своих идей и способностей

Сопровождаться поощрением использования полученных знаний в работе

Учебу можно определить как «изменение в стереотипах поведения, которое
помогает учащемуся». Обучение же – это процесс общения и/или побуждения
к учебе.

Всем менеджерам, организациям при проведении мероприятий по повышению
профессионального уровня своих сотрудников необходима помощь, потому
что:

Они не всегда осознают это

Они зачастую пренебрегают этой обязанностью

Они не всегда способны провести занятия

Преподавание требует умения, опыта и времени

Они думают, что обучение должен провести кто-то другой, например, их
коллеги

Одна из функций обучающего – побудить менеджеров работать со своими
подчиненными и помогать им в этой работе. Такая помощь часто заключается
в планировании и проведении занятий с менеджерами и руководителями.

Процесс общения.

Общение – это передача информации при взаимодействии. Это единственный
способ, с помощью которого мы вызываем изменения в окружающих. Это наш
канал влияния на людей. Успешное обучение в значительной мере зависит от
успешного общения.

Понимание закономерностей процесса общения и владение искусством общения
– необходимые условия успешной работы менеджера. Если не усвоены основы
общения, то любые конкретные программы и методики обучения уже не имеют
особого значения.

Чтобы как следует разобраться во всех сложностях процесса общения,
полезно начать его изучение с упрощенной модели, а уж затем,
отталкиваясь от нее, идти дальше.

Цель подобного обобщения – помочь людям учиться. Обучение – в том
смысле, в каком это слово используется в данной работе, - вполне можно
назвать изменением в стереотипах поведения, которое помогает учащемуся.
С помощью эффективного общения можно облегчить процесс обучения.

Целью общения является приобретение адресатом новых качеств, поэтому
общение должно быть ориентированно на результат.

Чтобы быть эффективными, виды общения, которые мы будем рассматривать,
должны начинать с ясной формулировкой цели. Общение следует начинать
только тогда, когда уже определены его желаемые результаты: цель общения
– попытка добиться этих результатов. Цель напрямую связана с конкретной
ситуацией, которую можно изменить в лучшую сторону, решив существующие
проблемы или воспользовавшись благоприятной возможностью. Общение
предполагает законченный цикл:

Определяется цель.

Предпринимается попытка общения.

Осуществляется обучение. Меняется поведение, либо используются
переданные знания или навыки.

Достигаются определенные результаты, которые благоприятно влияют на
первоначальную ситуацию. Другими словами, наблюдается улучшение
первоначальной ситуации.

Таков цикл коммуникативных усилий, предпринимаемых для того, чтобы
оказать слушателям помощь в учебе.

Для уверенной и эффективной работы с менеджерами и руководителями
чрезвычайно важно понимание необходимости:

изменить стереотипы поведения учащегося,

добиться появления результатов обучения в жизни или работе слушателей,

улучшить первоначальную ситуацию

Такое понимание – ключ ко многим особенностям, отличающим обучение
квалифицированного специалиста от обучения человека, не имеющего опыта
работы.

Общение должно быть двусторонним процессом. Как только определены все
потребности в обучении – от целей до результатов – двусторонняя природа
процесса общения становится наиболее важным моментом.

Информацией и новыми поведенческими стереотипами нельзя просто так
взять, да и одарить другое лицо. Обучение - это взаимодействие. Обе
стороны должны быть готовы к серьезной работе, обе должны не
останавливаться на достигнутом и уметь вовремя скорректировать свое
поведение.

Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников
следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной
связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время
и после процесса общения, оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы
вызвать заметные изменения.

Для успешной обратной связи с адресатом отправитель информации должен
уметь говорить, слушать и отвечать на вопросы.

Для общения существует множество препятствий. Многие факторы путают и
искажают преподаваемую информацию.

Любая информация проходит через множество барьеров. Однако совершенно
«новых» коммуникативных ситуаций не бывает, просто обе стороны каждый
раз «привносят что-то свое». Обе стороны говорят, слушают и понимают,
имея разные точки зрения. Информация не может быть обособленной, ее
нельзя вырвать из контекста. Она тесно сплетена с конкретной ситуацией,
со всеми особенностями обоих участников (индивидуальностью,
потребностями, отношением и т.д.). Тот, кто не сможет определить
барьеров, препятствующих общению, не сможет найти и нужной дороги.

Обучение - это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к
неосознанной компетентности. На каждом этапе обучение можно облегчить,
используя различные стили общения.

Приведенная выше точка зрения на обучение предполагает, что люди…

Начинают с незнания того, что именно они не знают.

Не знают, что именно они не знают.

Не знают, что у них есть проблемы.

Не знают, что они упускают благоприятные возможности.

Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.

Обычно это является предпосылкой к «приобретению знаний трудным путем»,
т.е. менеджер учится на своих ошибках.

Выясняют, что именно они не знают.

Это первый шаг в обучении. Менеджеры видят брешь и хотят ее
ликвидировать.

Учатся делать что-то новое и, делая это, продолжают старательно думать о
том, что они делают.

Приобретают способность делать это, не думая о том, что они делают,
начинают делать это по привычке.

При изменении ситуации обучение опять переходит из фазы неосознанной
компетентности (самое полезное состояние) в фазу неосознанной
некомпетентности. Это опасно, т.к. приводит к не выявленным проблемам
или влечет за собой утрату благоприятных возможностей. В этом случае
следует повторить снова.

Обучение – это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу
учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между
обстоятельствами, существующими и теми, которые могли или должны были бы
быть. Что имеется в виду?

Реальные или воображаемые проблемы.

Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.

Новые цели, которых нужно добиться.

Изменения в ситуации, которые потребуют несколько иного или даже
совершенно нового поведения.

Отсутствие профессиональных знаний или навыков.

Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или
«Чего не хватает?»

Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию.

Когда ситуация ясна, а цели – определены, можно начинать подготовку
сообщения.

В большинстве случаев выступление необходимо планировать, даже если оно
обычное или его подготовка не требует значительного времени.

Иногда можно услышать мнение, что короткие выступления требуют более
тщательной подготовки, нежели длинные.

Докладчики, которые начинают писать текст выступления, не имея хорошего
плана, представляют в итоге бесполезные доклады, говорят слишком долго и
упускают важные моменты сообщения.

Преподаватели, которые обучают, не имея готового плана, говорят слишком
долго и упускают важные моменты.

Руководители, которые осуждают работу сотрудников, не сделав
соответствующей «домашней заготовки», рискуют вызвать проблем больше,
чем смогут решить. Те, кто готовит лишь тезисы и памятные записки, могут
столкнуться с необходимостью вспоминать: «что, кто, где, почему, как,
когда».

Не стоит начинать подготовку выступления до тех пор, пока не станут ясны
проблемы и цели планируемого сообщения.

Готовиться нужно до выступления.

Помощь учащемуся в процессе обучения должна начинаться с прояснения и
понимания исходной ситуации. Понимание ситуации помогает коммуникатору
определить цели общения. Готовить сообщение можно начинать только тогда,
когда станут ясны ситуация и цели.

Непонимание или различие представлений об обучении является одной из
наиболее частых причин неуместного, неприемлемого или бесполезного
обучения.

Селективное восприятие заставляет нас создавать целую картину вокруг
того предмета, который первым притягивает к себе наш взгляд. Мы
полагаемся исключительно на первое впечатление.

В любой ситуации существует еще и впечатление альтернативное первому,
однако, никто не может воспринять и то, и другое одновременно. Этот
самообман, эта психологическая «слепота» помогает и отправителю
информации, и адресату поддерживать некое психологическое равновесие, но
саботирует понимание и передачу информации.

Так как люди в своем поведении полагаются в основном на то, что они
видят, действия, направленные на их изменение, будут эффективными только
тогда, когда мы поймем, что же они все-таки видят.

Для эффективного сообщения необходимо, чтобы руководитель или
преподаватель понимал все интерпретации «факта» и представлял себе,
каким «видит» этот факт другая сторона.

Существует несколько основных правил общения (коммуникативных правил). И
тот, кто хочет проводить успешное обучение, должен неуклонно следовать
им. Правила эти таковы:

Чувствуйте ситуацию.

Поймите всю подоплеку ситуации, которую вы анализируете.

Высказывайтесь разумно. Разъясняйте свои мысли наиболее понятным
образом. Покажите, какую пользу получит адресат. Говорите четко и
исподволь внушайте идею.

Слушайте внимательно.

Понимайте чувства других… Дайте понять, что вы умеете сопереживать
людям.

Задавайте вопросы, чтобы вызвать собеседника на разговор.

Используйте подход «проблема – решение».

Необходимо осмыслить и учитывать основные правила общения при
определении цели сообщения и при подготовке сообщения.

Чтобы стать коммуникатором-помошником, необходимо обладать качествами,
которые обычно присущи лидеру. Коммуникатор должен:

Управлять.

Координировать.

Преподавать на семинарах или в аудиторной обстановке.

Обучать в процессе работы.

Уметь убеждать.

Работать в команде (группе).

Заниматься консалтингом.

Собирать необходимую информацию.

Быть другом.

Быть «отцом родным».

Практика обучения

КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ И ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ НЕКОТОРЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

Его основные разделы:

Лекция.

Обсуждение лекции и основные принципы поведения участников.

Анализ конкретных ситуаций.

Деловые игры.

Эксперименты и моделирование. Упражнения для развития практических
навыков.

Типовые упражнения с карандашом в руке.

Задания.

Использование письменного материала.

Резюме (подведение итогов).

Наглядные пособия.

Программное обучение и конспекты.

Практическая работа в реальных условиях.

Аудиторные занятия.

Использование компьютеров.

ЛЕКЦИЯ.

Изложение информации в виде публичного выступления с последующими
ответами на вопросы аудитории до сих пор остается необходимым и
потенциально эффективным методом обучения.

Информацию, которую слушатели не имеют, но хотели бы получить, часто
бывает полезно подать ясным и четким образом.

Однако совершенно не желательна такая ситуация, когда лектор излагает
материал, не интересующий аудиторию, или в котором слушатели с большим
успехом разобрались бы самостоятельно. Злоупотребление лекционной формой
обучения – чаще всего встречающееся нарушение основных принципов
обучения взрослых.

Следует подумать о лекционной форме…

если лектор обладает обширными знаниями, которых нет у слушателей;

если лектор пользуется доверием как источник информации;

если при таком способе подачи материала экономится время, которое
слушатели могут потратить с большей пользой для себя;

если лектор умеет выступать и располагает достаточным временем
(существует слишком много примеров тому, как лекция фактически принимает
вид огромной читки заранее подготовленных записей или статей).

Недостатки лекции:

может быть скучной

слабая обратная связь

пассивность слушателей

быстро забывается

Характерной чертой многих программ обучения является то, что лекции
используются чаще, чем это необходимо, и длятся дольше, чем это
планируется. Из-за этого уменьшается активность слушателей и доля их
непосредственного участия в учебном процессе.

Существует целый ряд вспомогательных средств, подготовка которых не
доставляет особых хлопот, эффективность же даже краткого выступления, а
учебной лекции особенно, при их использовании может значительно
возрасти. Среди них:

рисунки, плакаты, диаграммы

меловая доска

макеты и модели

тезисы выступления

наглядные примеры

краткие комментарии экспертов и оппонентов

использование графопроектора

Обязательно нужно избегать применения таких вспомогательных средств,
которые создают путаницу, не несут в себе никакой смысловой нагрузки,
нельзя разглядеть или сделаны наспех и кое-как.

Примеры, забавные истории, пояснения также важны, потому что они придают
выступлению игровой характер и делают его интересным, помогают
слушателям понять идею, помогают продемонстрировать ее состоятельность,
помогают слушателям увидеть, каким образом эту идею можно применить в
конкретной ситуации, способствуют запоминанию сути вопроса, так как
примеры наглядны и легко запоминаются.

Также очень важно чтобы приводимые примеры …

не казались ребяческими и незрелыми

не казались случайными воспоминаниями о том, что когда-то делал тот или
иной менеджер

не казались не относящимися к сути излагаемого материала или конкретной
управленческой ситуации

не были слишком длинными

не были слишком персонифицированными

не были устаревшими

Без удачных примеров лекция превратится в нудное изложение теорий и
перечисление неинтересных данных

ОБСУЖДЕНИЕ (ДИСКУССИЯ).

Подходы к обучению взрослых людей основаны на высоком уровне
взаимодействия и активности учащихся. Опыт показывает, что менеджеры и
руководители проявляют большее понимание и успешнее воспринимают новые
идеи в процессе конструктивной дискуссии. Обсуждение может подтолкнуть
слушателей к использованию общих идей применительно к собственной
конкретной ситуации, к решению сделать что-то иначе в своей
непосредственной работе.

Когда занятия проходят в форме дискуссии, преподаватель выступает в роли
ведущего дискуссии. Эта роль состоит в том, чтобы помочь слушателям:

изучить вес аспекты вопроса, ситуации, проблемы, предлагаемых
практических приемов или методов

изменить существующие мнения или представления

развить новые идеи или по-новому взглянуть на старые

разработать, понять и принять принципы, решения, методы, процедуры,
которые, по мнению слушателей, могут помочь им в работе

Среди множества разновидностей общего обсуждения в курсах менеджмента
наиболее часто используются следующие:

обсуждение темы или вопроса, предложенные преподавателем или слушателем

обсуждение конкретной ситуации или проблемы, предложенной преподавателем
или слушателем

обсуждение деловых игр, демонстраций, моделирования управленческих
ситуаций и других «экспериментальных мероприятий»

обсуждение фильма, прочитанной книги, лекции

выполнение типового упражнения в процессе обсуждения

Приведем некоторые распространенные формы дискуссии:

Собрание – группа сообщает о проделанной работе или предлагает свои
идеи.

Жестко регламентированное обсуждение – все выступления проходят через
ведущего дискуссии.

Свободный обмен мнениями – люди поочередно говорят друг с другом.
Выступления не обязаны проходить через ведущего дискуссии.

Небольшие группы работают обособленно

Абсолютно неформальное, нерегламентированное обсуждение.

Для того чтобы дискуссия прошла эффективно, необходимо тщательно ее
распланировать. Кроме того, необходимо направлять обсуждение в нужное
русло, подталкивать слушателей к творческой работе.

МЕТОД КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ

Метод конкретных ситуаций основан на следующем утверждении: понимания
механизмов управления и профессионализма в менеджменте можно добиться
путем рассмотрения, изучения и обсуждения конкретных ситуаций.

Существует довольно много разновидностей данного метода. В общем случае
учащийся получает текст с описанием конкретной организационной проблемы.
Его просят изучить ситуацию в домашней обстановке и наметить оптимальное
решение. Затем учащиеся объединяются в небольшие группы, обсуждают
достоинства и недостатки предложенных решений и пытаются установить,
каким законам управления подчиняется данная ситуация.

Обычно учащемуся предлагается рассмотреть краткое описание, в том числе
и количественные данные, реальной управленческой ситуации.

Метод конкретных ситуаций предназначен для того, чтобы помочь учащемуся
лучше разобраться в основных законах и принципах управления. В
большинстве случаев не существует какого-то одного, единственно верного
решения. Одновременное существование нескольких альтернативных решений и
возможность выбора формируют у менеджера определенную гибкость подхода к
рассмотрению организационных проблем. Перед учащимся возникает задача не
столько найти единственный ответ, сколько поставить правильные и
полезные вопросы, которые могут предполагать существование нескольких
альтернативных решений.

Едва ли найдутся такие учащиеся, взгляды которых на предложенную
ситуацию будут в точности одинаковыми. В целом, они, конечно, сойдутся
во мнениях и признают существование определенных проблем, однако их
индивидуальные интерпретации скорее всего будут различными. Чтобы как
следует разобраться в ситуации, рассмотреть ее со всех сторон, учащимся
придется применить свои аналитические способности.

Метод конкретных ситуаций предназначен для того, чтобы развить навыки
менеджеров и руководителей, позволяющие им определять первостепенные
проблемы в обучении и в управлении организации. Менеджеры и руководителя
также учатся определять, с чего необходимо начинать поиск ответов, и
составлять правильный план действий.

Менеджеры и руководители изучают ситуацию, приходят к собственным
выводам о том, что следует предпринять, а затем обсуждают ситуации в
группах.

В некоторых курсах обучения менеджменту используется исключительно метод
конкретных ситуаций, но более распространен случай, когда данный метод
используется наряду с другими методами обучения.

Метод конкретных ситуаций – удобный способ раскрыть перед учащимся все
многообразие как бизнеса вообще, так и организационных ситуаций и
проблем в частности.

Он упорядочивает знания и факты

Он совершенствует умение учащихся анализировать проблемы, общаться и
принимать решения

Он формирует собственное мнение, заставляет осознать, что в области
человеческого поведения не бывает ничего безоговорочно верного или
неправильного

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Деловые игры встречаются в различных вариациях, но все они по сути
являются методом конкретных ситуаций в действии. Вместо того, чтобы
«обсуждать» возможное развитие ситуации, учащиеся получают определенные
роли и общаются друг с другом, выступая от имени конкретного
действующего лица – участника данной ситуации.

Например: «Вы – директор, вы – заместитель. Вы встретились для того
чтобы обсудить доводы в пользу изменения сроков предоставления отчета».

Деловые игры – очень эффективная форма проверки пройденного до того
материала, к тому же данный метод дает учащимся хорошую возможность
применить полученные знания в условиях близких к реальным.

Деловые игры дают отличную возможность почувствовать, «что происходит,
когда происходит вот это».

Они подчеркивают значение чувств и эмоций в различных ситуациях,
особенно в тех, которые связаны с человеческими взаимоотношениями.

Позволяют менеджеру или руководителю взглянуть на проблему с новой для
себя точки зрения

Повышают интерес учащихся, придают занятиям определенную динамику,
благодаря чему слушатели могут изменить свое отношение к тем или иным
вопросам.

Деловые игры наиболее эффективны в тех случаях, когда учащиеся чувствуют
себя легко и свободно, когда они действительно «играют».

Существует много разновидностей метода деловых игр:

Роли расписанные и не расписанные

Ролевые игры, в которых учащиеся волны принимать («разыгрывать»)
собственные решения

Ролевые игры, в которых учащиеся копируют («заучивают») определенный
стиль руководства или поведения.

Деловые игры можно организовать по-разному: иногда проводится только
одна деловая игра, и большинство слушателей просто наблюдают. Однако
более приемлем такой вариант, когда учащиеся разбиваются на небольшие
группы, которые одновременно и независимо друг от друга проводят игры по
одному и тому же «сценарию».

Метод конкретных ситуаций и деловые игры имеют друг с другом много
общего. Но между ними существуют определенные различия:

Метод конкретных ситуаций деловые игры



1 Проблема выносится на обсуждение 1 Проблема рассматривается в
обстановке, приближенной к реальной

2 Проблему определяют предшествующие события 2 Проблема определяет
развитие событий

3 Проблема затрагивает других людей 3 Проблема затрагивает самих
учащихся

4 Эмоциональный аспект и отношение к происходящему рассматривается
только гипотетически 4 Эмоциональный аспект и отношение к происходящему
оказывают существенное влияние на результат

5 Подчеркивается значение фактов 5 Подчеркивается значение субъективных
впечатлений

6 С точки зрения психологии, дискуссия – это взгляд на проблемную
ситуацию «снаружи» 6 Психологически учащиеся видят проблемную ситуацию
«изнутри»

7 Предполагается мысленное участие 7 Создаются условия для
эмоционального участия

8 Совершенствуется умение анализировать проблемы 8 Совершенствуется
умение взаимодействовать с другими людьми

9 Предназначается для разработки гипотез и идей 9 Предназначается для
проверки гипотез и идей

10 Тренируется умение правильно разобраться в ситуации 10 Тренируется
эмоциональный контроль

11 Действия или решения только обсуждаются 11 Действия или решения
приводятся в исполнение

12 Последствия предложенных действий обычно не определяются 12
Устанавливается непрерывная обратная связь



Параметры сравнения Методы

Лекция Обсуждение лекции Анализ конкретной ситуации Эмпирические методы
обучения