Социальная ответственность и этика поведения (KOI-8R)

1. Предистория
2. Социальная ответственность
3. Функции PR-служб в управлении
4. Этика управления
5. Управление конфликтами и стрессами

i. ПРЕДИСТОРИЯ

Еще в начале ХХ века некоторые руководители многих фирм выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Занимавшийся производством стали Зндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. в социальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Доктрина капиталистической благатворительности,согласно которой прибыльные органзации должны жертвовать часть своих средств на благо общества, была рассмотрена Карнеги в работе "Евангелие процветания", опубликованной в 1900 г.
Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор является обьектом споров. Еще одним сторонником рассматриваемой концепции стал Роберт Вуд, глава фирми "Сирс". Вуд имел в виду косвенное влияние общества на организацию, функционирующую в даннои индивида. Он утверждал далее, что нелепо измерить количественно или интерпретировать экономически затраты - выгоды для общества, вызываемые социальной ответствен-ностью бизнеса. Среди руководителей деловых предприятий Вуд одним из первых признал многослойность широкой публики (выделив, например, потребителей, местные общины, держателей акций и работников), обслуживаемой фирмой. Он был также защитником подхода к решению социальных проблем не столько государствен-ных, сколько с менеджерских позиций. Взгляды Вуда и других его сторонников в дальнейшем не получили особой поддержки. Чтобы понять, почему эти люди не оказали заметного влияния на позиции и практику бизнеса в то время, нужно вспомнить, что это был за период, Во время Великой Депрессии ЗО-х гг. главной заботой американских предприятий было элементарное выживание. Важней-шими и решающими для этого были экономические факторы. В это время почти все американцы и не ждали от бизнеса ничего иного кроме прибыли и рабочих мест. Вы можете припомнить, что при рассмотрении различных методов управления было установлено, что ни одна из традиционных шкал не акцентирует внимания на взаимо-связи организации с внешней средой.
Согласно мнению профессора Ли Престона, концепции социальной роли бизнеса начали постепенно изменяться в 50-х гг.. Отчасти это было обусловлено развитием сотрудничества между бизнесом и правительством во время второй мировой и последовавшей за нею в 50-е гг. "холодной войной". В этот период был создан Комитет по экономическому развитию, в который вошли наиболее видные представители делового мира. Хотя цель комитета заключалась в консультировании правительства по экономическим и коммерческим вопросам, значение комитета оказалось существеннее, поскольку таким путем расширилось участие делового мира в решении проблеы
социальной и государственной политики. Именно в 50-х гг. появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге "Социальная ответственность бизнесмена" Ховард Боуэн рас-смотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при приняти деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу.
Споры о роли бизнеса в обществе подстегнули события 60-х и 70-х гг. В отношении 60-х гг. Джекоби указывает, что в общественном мнении появилась оппозиция бизнеса. В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам как гражданские права, война во Вьетнаме, равноправие женщин, загрязнение атмо-сферы отходами промышленности и состояние среды обитания в целом, а также консьюмеризм - движение потребителей. В 70-е и 8О-е гг. на первый план вышли разоружение атомная энергетика, избавление от голода стран третьего мира, защита флоры и фауны и торгово-экономические отношения с ЮАР.

ii.СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Противоположные по своему характеру выводы из том, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождаются спорами о целях организаций. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целост-ность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производстда продукции и услуг, необходи-мых для общества со свободной рыночной зкономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.
Согласно этой точке зрения, истинная роль бизнеса состоит в использовании энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибили при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману. С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация - это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения современная организация является сложной частью окружения, включающем множество соста-вляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим, иногда называемыми посредниками (между организацией и обществом в целом), относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группи обществен-ного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная сила может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих середин.
Согласно этой точки зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные преставления и стереотипв о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядоч-ным корпоративным членом обслуживаемых сообществ.
Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких многочис-ленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п. Кит Дэвис указывает, что бизнес обязан быть активно-социально ответственным по причине "железного закона ответственности" и утверждает, что "в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет".
Всем извесно, что социальные ожидания в отношении бизнеса сгодами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесли вклад в представление общества о роли бизнеса. Здесь важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего него не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и норматив, - к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы мини-мальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответст-венным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. Например, организации которая, согласно регулирова-нию, должна иметь в штате 15 представителей национальных меньшинств, но фактически не обеспечивает достижения этого уровня, по закону отвечает за данное нарушение. Ее вовсе не обязательно рассматривать как социально ответственную за положение дел в данном регионе с практикой найма национальных меньшинств. С другой стороны, следование закону не означает, что организация больше не несет никакой социальной ответственности. Другую организацию, которая держит в штате более 15l представителей национальных меньшинств, следовало бы считать социально ответственной с точки зрения решения данной проблемы. Однако та же самая организация может нарушать закон, занимаясь лживой рекламой, и в этой сфере деятельности поведение организа-ции нельзя считать даже юридически ответственным.
Концерт, на котором в 1985 г. участвовали ведущие рок-группы со всего мира жертвуя свое время, чтобы помочь собрать миллионы долларов для голодающих Эфиопии, можно считать примером социально-ответственного поведения, поскольку никакой закон или регулирование не обязывали музыкантов поступать таким образом.
Другим примером социальной ответственности, иллюстрирующем концепции добровольного действия, является поведение фирмы "Монсанто", которая менее чем через два месяца после утечки ядовитых веществ в Бхопале на заводе, построеным фирмой "Юнион Карбайдз" в Индии, и гибели почти 2ООО жителей этого гогода вследствие катастрофы, сделала по свидетельству "Бизнес Уик" следующее: "Фирма "Монсанто", четвертая в химической промыш-ленности, удивила своих критиков, известив о добровольном развер-тывании программы "право знать", заключающейся в распростране-нии информации о возможных опасностях и мерах предосторожности
обязательных для людей, живущих вблизи 53 ее заводов..."
Аргумены за и споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы против социальной ответственности.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социаль-ные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стабилизировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разногласия между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все
случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

Аргументы против социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа макси-мизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просве-тительским организациям.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран.

ПРИМЕР:
Руководитель фирмы "Леви Страусс" призывает к корпоративной ответственности.

Роберт Хаас, президент и главный управляющий фирмы "Леви Страусс энд Ко.", а также праправнучатый племянник ее основателя Леви Страусса, призывает бизнесменов соединить усилия с общест-венностью и благотворительными организациями в разрешении соци-альных проблем тех районов в которых функционируют их предпри-ятия "Только мы можем изменить положение.. и мы должны изменить полжение дел в период сокращения государственных расходов на социальные нужды..." - так сказал Хаас 19 ноября 1984 г., получая в Колумбийском университете премию Лоренса Вьена за достижения своей фирмы в области социальной ответственности.
Фирма "Леви Страусс" - крупнейший в мире производитль одежды, на 140 ее предприятиях и в центрах ее снабжения по всему миру занято около 44 тыс человек. В 1984 г. фирма выделиля 2,465 миллионов своего дохода, до вычета налога, на многостороннюю филантропическую деятельность (Значительная часть этой суммы пошла на социальные программы в тех местных сообществах в которых фирма ведет свои операции). Центральной частью социаль-ной активности фирмы является программа групп помощи местным сообществам, предложенная отцом-Хаасом в 1970 г. и охватившая к 1984 г. около четверти всех работников фирмы. В 90 таких группах над проблемами и социальными проектами во благо местных сообществ трудятся работники фирмы. Почти 10 тысяч человек работающих в его группах получали профессиональную поддержку со стороны специалистов фирмы и материальную - из средств фирмы, не говоря уже о разрешении заниматься соответствующими проектами в рабочее время. Хаас создал несколько из более чем ста реализуемых в сообществах многих стран мира проектов, в том числе создание организаций, помогающих испаноязычным американ-цам в штате Нью-Мексико; организация сиротского приюта в Аргентине; бурение водяных колодцев и поставка насосов для филиппинской рыбацкой деревни в целях обеспечения жиилей питьевой водой; создание добровольных отрядов медицинской помо-щи, а также общественных клиник в ряде городов. Забота фирмы о благосостоянии своих работников - еще один важный компонент корпоративной ответственности. Как сказал Хаас, на протяжении ряда лет сбыт оказался существенно сниженным, и в начале 80-х гг. по причине падения сбыта и прибыли фирме пришлось уволить свыше 5 тыс. работников "Однако, мы не предполагали отменить свои обязательства в рамках корпоративной ответственности," - говорит Хаас, - "Для продолжения нашей филантропической деятельности мы использовали средства накопленные в предшествующий благоприят-ный для фирмы период. Фирма не только заблаговременно известила о надвигающемся сокращении своих работников, но и помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроится на новую работу.

3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку управляющих не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошо контроли-рует экономические показатели предприятий и плохо - их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответствен-ними.
4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующик государственнмх структурах и благотворительных организациях.

iv. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Рост

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас-лях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживать-ся руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли, отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли, отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматри-вают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или гори-зонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгло-мератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как "Рено" и "Америкэн Моторз", "Бендикс" и "Аллайд Кемикалз", "Америкэн Экспресс" и "Ширсон", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и пере-ориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажа материальных запасов и активов органи-зации. В 1987 г. "Эир Атланта", региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов "Ревлон Груп" согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы "Ревлон" около 1,7 млрд. долл. налич-ными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. "Эйвон Продактс" намеревается продать свое подразделение, зани-мающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем З00-миллионного долга в векселях.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руковод-ства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, при экономическом спще или просто для спасения организации.

Сочетания

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра-тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной страте-гии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно под-вергнуться тщательному исследованию и оценке. Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможностям отрасли была разработана Бостонской кон-сультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознатель-но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приоб-ретенные инвесторами. Руководство решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Оче-видно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующем пункте.
Когда организации осуществляют бизнес на международных рын-ках, международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности. Руководство должно не только прово-дить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес. Факторы, которые должны анализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направле-ния международной деятельности, связанной с отечественным произ-водством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработной платы, отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде и налогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностью одной стороны. Планирование международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы.


v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.
(CRISIS MANAGEMENT)


В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства инте-грации, такие как управленческая иерархия, использование служб. Например, коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поста-вками, очень легко может решить все проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, просто создав создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.
Эффективное осуществление этих целей требует наличие сотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всех участ-ников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цель для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Достижение общеорганизационних комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благо-дарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданних товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объеми сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установление отделом кредитов. Это ведет к сокращению возмож-ного получения кредитов и, следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, замечу, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пять основных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают психологи Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда ие придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы"...
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая семья, и не следует раскачивать лодку". "Сгла-живатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожале-нию, совсем забывают про тему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить гармония, но проблема станется. Больше не существует поводов для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля преобладают попытки зас-тавить принять свои точку зрения любой ценой, Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на друзей использует власть путем принужденния. Согласно Блэйку и Мутон, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть активным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недо-статок этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, и негодование молодого и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой стспени. Способность к компромиссу высоко ценится в этико-управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму все противоречия и является верхом доброжелательности, часто дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Найти компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтиой ситуации. Обсуждая этот стиль, необходимо заметить, что расхождение во взглядах рассматривается следующим образом: у каждого человека есть собственное представление о том, что правильно, а что ошибочно. Эмоции можно устранить путем прямых диалогов с лицом имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и решение конфликтной ситуации проявит вас как очень разумного человека в области Publlic Relations. Конструквность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности - сильного фактора, гарантирую-щего успех личности и компании в целом. Таким образом, в разных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравых решений, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к тотальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высоко эффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем мало-эффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф-ликта, концентрируя полномочия принимать решения в тех под-разделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информащия о факторах, о решении Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конф-ликтной ситуацией.
Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные экономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что соз-далась ситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 30-х годов вопрос управления эффек-тивностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.
В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего, гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс" модернизировал свои заводы", чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно рас-ходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение соста-вило 1 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов, "Дженерал Моторс" совместно с "Фордом" и "Крайслером" пытается осуществить другие крупномасштабные программы. Увели-чение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как "МакДоналдс" и "Тако Белл", заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования фирмам, конку-рирующим с "AT&T", эта корпорация продалжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомелит, фирма "Марч оф Даймс" выплыла только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Когда в 1973 г, была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооружен-ных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить неко-торые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияния перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подраз-деления организации испытывают большие перемены, чем другие. Например, отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя упвляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях разная. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс". PR-мены среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты - выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низкого уровня отвечали за проведеиие модернизации на уровне технических задач и обеспе-чивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использованнии новой технологии. И, наконец, пере-мены подразумевают массовые изменения организационной струк-туры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назна-чениях руководителей и названиях должностей. Может быть такие незначительные казалось бы изменения и не имеют большого значе-ния для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кому они непосредственно предназначаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Говоря об изменениях в орга-низации, мы имеем в виду решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, если пока не сущест-вует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рас-сматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт ком-ментирует это так: "Внедрение новой оснастки - например, компью-теров - может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас". Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.
ЦЕЛИ. Для выживания организации, руководство (в лице PR-служб) должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффектив-ности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных перемен-ных. Например, когда IBM решила добиться большей доли рынка пер-сональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить техноло-гию производства, обучить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.
СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полно-мочий. Структурные изменения имеют очевидное влияние на челове-ческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной противостояния таким переменам).
ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возмож-ностей, установок или поведении персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, качество, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлет-воренности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудавлетворения потребностей, особенно трудно сде-лать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что обьективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответствен-ности или больше учиться.