Управленческие решения, виды, содержание

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная
часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми
участками и аспектами управленческой деятельности и является её
квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность
решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую
характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают
ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью
выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат
этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это
выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать , на
собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия
решений. Примеров можно привести множество : выбор одежды из имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое
решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной
личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.
Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе
управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в
частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение
исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем
конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни
и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно
высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и
для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,
решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –
экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть
нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень
безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как
правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое
разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих
проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже
принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает
решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией
принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и
формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко
не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными
профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями
самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в
организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы , осуществлённый
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество
самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем
не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество
определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена
в таблице:

Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений

Классификационный

признак Группы

Управленческих решений

Степень повторяемости

проблемы

Традиционные Нетипичные

Значимость цели Стратегические Тактические

Сфера воздействия Глобальные Локальные

Длительность реализации Долгосрочные Краткосрочные

Прогнозируемые последствия

Решения

Корректируемые Некорректируемые

Характер использованной

Информации

Детерминированные Вероятностные

Метод разработки решения Формализованные Неформализованные

Количество критериев выбора Однокритериальные
Многокритериальные

Форма принятия Единоличные Коллегиальные

Способ фиксации решения Документированные Недокументированные



Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы,
требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на
традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда
необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и
нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с
генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную ,
самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению
цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть
стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо
одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение
можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью
повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет
глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких
часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его
реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В
то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных,
перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть
удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в
процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью
устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е.
является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия
которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях
определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или
неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при
принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один,
и вероятность его наступления близка к единице. Примером
детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента
инвестирования свободной наличности 20 % - ных облигаций федерального
займа с постоянным купонным доходом (ОФЗ-ПД). Финансовый менеджер в этом
случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных
обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои
обязательства , организация получит ровно 20 % годовых на вложенные
средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство
определённого изделия, руководитель может точно определить уровень
издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость
материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска , относят такие, результаты
которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата
известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения
данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить
математическими методами на основе статистического анализа опытных
данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа
демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать
уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе
определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих
выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность,
рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически
достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной
информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В
таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает , что
именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка
вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной
компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно,
будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики
транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году
попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные).
Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с
общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше,
но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о
целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой
суммы.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как
важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов. Это довольно часто встречается при решении новых,
нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или
сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.
Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится
принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность
определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью
достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две
основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз
проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В
сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить
субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и
интуицию.



Метод разработки решения

Некоторые решения, как правило , типичные, повторяющиеся , могут быть с
успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому
алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат
выполнения заранее определённой последовательности действий. Например,
при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник
цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения
между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе
имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10
единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь
пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает
решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные
бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от
того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на
вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета
конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно
заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для
определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая
соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются
новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не
поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное
положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их
разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной
процедуры. Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений,
рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы
производится только по одному критерию (что характерно для
формализованных решений), то принимаемое решение будет простым,
однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна
удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным,
многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство
решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать
таким критериям , как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля
рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся
альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его
решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике
менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение
которых требует всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия
группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные,
решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и
углубление специализации управления приводят к широкому распространению
коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что
определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных.
Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате
дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок,
избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к
исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная
форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и
«размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует
грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть
разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде
какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ) , и
недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).
Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,
однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в
чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не
фиксироваться документально.

Технология принятия решении

Под технологией принятия решений следует понимать состав и
последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации,
в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Структура и содержание процесса принятия решений. Для руководителя
принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить
менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определённой
управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное
решение, а определённая последовательность решений и , главное , их
осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат
процесса , развивающегося во времени и имеющего определённую структуру.
Исходя из этого можно дать следующее определение этого процесса. Процесс
принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта
управления , направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии
решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений
(ППР) даёт схема, отражающая его основные стадии и порядок их
следования:

Следует , однако, отметить , что схема эта – идеализированная модель ,
так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия
организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от неё
отличаются , т.е. фактически структура ППР во многом определяется
ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять решение нужен
сигнал о